作为初创公司，精力大部分会被投资、推广、拉新、留存等占据，但不能忽略用户体验研究，一个经过体验打磨的产品才能真正称得上好产品。做用户研究只要掌握必备的能力，不论产品经理、开发者，还是设计师，都可以像用户研究员一样做出到位的研究，让App更易用、好用，用户更爱用。

 

第一部分 用户体验研究计划

不论哪种角色的人员，正规地进行用户体验研究可以得到更具价值的研究结论。

研究项目正规化的优点不胜枚举：能够提供目的明确的执行安排表，充分发挥研究的作用，更加有效地利用有限的用户研究资源；避免多余、冗长或仓促的研究。清晰明确的研究计划也是一种沟通工具，可以让公司其他岗位的项目组成员根据执行安排表有条不紊地开展相关工作。有了研究计划，项目组成员更容易了解用户研究的好处，他们可以根据计划，提出感兴趣的问题、对研究过程的期望、对研究结果的预期等。即使不公开研究计划，它至少能帮助研究者决定何时进行何种研究。

   研究计划包括三个主要部分：为什么需要研究（明确研究目的）；研究什么问题（明确目标用户、研究内容）；如何进行研究（确定研究方法、执行安排、预算等）。

 

1.1为什么需要研究

一个产品会与公司很多岗位产生关系，如产品经理、设计师、前端工程师、开发测试、运营、客服等，而每个岗位承担的工作内容不同，各自有一套方法来衡量成功，这就直接影响到他们会从不同角度看待最终产品，从而会对用户体验有不同的要求。

研究可以从不同角度进行，但研究者需要从公司收益最大化的角度，把重点放在那些会影响公司商业目标的产品特性上，来发现产品的可改进之处。

一个用户体验研究项目需要根据产品的发展阶段，在项目组内广泛收集问题，并将其转化为明确的、具体的、可衡量的目标；然后对目标做优先级顺序；最终确定出研究的目的。

1、收集问题，并以目标形式写下来

如果项目时间周期较长，前期需要充分收集各个岗位角色关注的产品问题；若时间有限，至少要跟产品经理一同列出问题清单，如果可能，还需要跟管理人员确认问题。

收集问题的形式，可以把相关人员召集到一起，共同确定最重要的问题；或与每个人单独沟通。不论哪种形式，都应该向每个人提出下列关键问题：

（1）产品为谁而做？目标用户群分为几个层次？

（2）对于目前的工作内容，产品要实现的目标是什么？

（3）对于产品目标，是否有判断不符合要求的标准？如果有，具体有哪些标准？

（4）对产品有没有想要了解的问题？如果有，具体有哪些？

与相关人员确定了关注的问题之后，需要列出目标及问题清单。如果项目周期允许，还应该在清单中加入若干典型用户的观点，使研究尽早关注用户，完善研究计划。另外，也可以广泛收集公司内外部曾经做过的相关研究结论，能够直接解答研究问题，或者拓展研究的视角。

列目标及问题清单的过程，往往有助于定义研究课题的界限，揭示研究课题内目标之间的关系，有时还能发现新问题及假设。

 

2、建立目标优先级别

在问题沟通过程中，研究者对既定目标的优先级别已经有了大致评估，有些目标重要，是因为它们与公司的发展战略目标方向一致；又或是因为它们能使产品区别于竞争产品。还有一些目标不太重要，是因为它们会造成资源浪费，或因为公司内部就这些目标还未达成一致，或因为它们反映出来的目标用户群不清晰。

建立目标的优先顺序，可以尝试采用打分的方式，请参考表5-1：

表5-1 建立目标优先顺序的打分表举例

目标	重要程度	严重程度	优先顺序 =重要程度*严重程度
帮助用户更好、更频繁地使用卖家服务市场的筛选功能	4	5	20
Q2结束时，卖家服务市场的收入比Q1提高30%	3	4	12
卖家从浏览到购买的转化率更高	5	3	15

一般而言，一个大项目的目标及问题清单中，最多有6个左右的大问题，有12个左右较小但更具体的问题。而小项目的目标及问题清单中，则相应减少一半。

 

3、确定研究目的

根据目标的优先级别，结合研究资源的现状，最终确定出项目的研究目的，研究目的是后续制定研究规划的核心。一个项目的研究目的不能太多，最好只有1个。

优先级别靠前的目标，通常可以提炼出统一的研究目的，如果不能，则要考虑舍弃部分不能整合的目标。有时，非常重要的目标未必会成为项目的研究目的，主要是因为以目前的研究投入，无法达到目标。此时需要将目标拆解，分阶段实现目标，不同阶段的目标可以成为研究目的。优先级别靠后的目标，自然不必成为研究目的。毕竟单一研究项目不能解决所有目标，但有了目标及问题清单，有助于将复杂的研究，拆分成若干个研究进行组合。每个研究都有自己独立的研究目的，而作为组合研究，需要有一个总的研究目的，以确保这些研究能够发生关联。

需要注意的是，不要试图利用用户研究来证明观点，也不要为了判断立场或者强调观点而创造目标。研究的目的应该是发现用户真正想要的东西，以及这些发现的真实程度有多高，而不是发现观点是否正确。

 

1.2研究什么问题

通常一个互联网产品的目标用户会比较宽泛，尤其是电子商务产品，都希望尽可能多地覆盖用户。在收集问题并转化成目标的阶段，已经对产品的目标用户做了梳理；对目标进行排序时，也需要充分考虑目标用户的范围。有时，重要的目标可能是提升某类用户的转化率，那么目标用户的范围可能会缩小，但会更加清晰；确定了研究目的，目标用户也随之产生，只要目的明确，都会有重点研究的目标用户。

与确定研究目的时，广泛收集问题不同，确定研究内容阶段，对于研究什么问题已经有了明确的范围，即需要紧紧围绕研究目的展开，这就需要把相关的目标重新分解成要考察的具体问题，或需要收集的信息，深入挖掘问题的根源。

给每个目标挑选一两个问题即可，宗旨是所选问题如果能得到回答，就能最大程度解决目标。一些较大、较抽象的问题，需要进一步拆解，直到问题可操作化、可测量；最终的问题应该简洁明了，便于用户理解的方向一致，所得结论才更具参考价值。 

可以看到，以上过程是从收集问题、转换成目标，到目标排序，确定研究目的，再到根据目标筛选问题，看似反复，其实每个阶段的侧重点不同，可以看成归纳与再演绎的过程，经过这个过程，研究的问题会越来越清晰明确。

其实，对于经验丰富的研究者，明确研究目的的同时，就可以把目标人群和研究问题一并确定下来，但思考的过程仍会遵循上诉操作步骤的。

 

1.3如何进行研究

1、与开发进程相融合

需要指出的是，在企业里，对于一个贯穿产品开发多个阶段的长期项目而言，项目总的研究目的、目标人群、研究问题确定后，很有可能会根据每个阶段的实际需要，对研究问题进行归类，或将研究问题拆分成不同层次的问题，不同阶段解决不同的问题。研究目的和研究的目标人群一般会贯穿始终，但有时也可能会根据产品开发做出的变化，适当地进行阶段性调整。

因此，充分了解开发进程是非常有必要的，研究规划需要将研究内容和资源安排整合到目前的开发计划之中。

确定实际开发进程最快的方法是与产品负责人进行沟通，每个企业承担产品负责人角色的人员会有不同，可以是项目经理（PM）、产品经理（PD）、运营经理（PO）。与产品直接负责人充分讨论研究目的、目标人群和研究内容，结合开发计划重新安排研究目标的优先级别，去掉会妨碍短期开发进程的研究，解决最重要的问题。

融入到开发进程的研究，每个阶段的产出不仅对本阶段产品改进提供了依据，还能延续到下一阶段的研究当中。研究结论都有助于回答用户是谁，他们想要什么。因此，对用户体验研究而言，虽然受到研究目标优先级别、开发进程的限制，但仍应该制定项目进度表，便于研究者有条不紊地开展研究；也便于他人快速了解项目，延展出更深入的研究需求。

 

2、选取适当的研究方法

用户体验研究可以贯穿开发的各个阶段，一般而言，研究会从项目的开始阶段、中间阶段介入，以便发挥更大作用。不同开发阶段介入，用户体验研究承担的角色会有所不同，进行研究时，采用的方法也会有所区别。选择正确的研究方法并非易事，研究经验越丰富，使用方法的经验越多，就越能判断哪种方法更适合解决哪种问题。

完善的研究规划通常会采用几种方法相结合，可并行开展，也可前后呼应，但都需要围绕研究目的进行，与开发进程协调一致。

如果开发一个新产品初期，或现有产品处于重新设计的早期阶段，研究一般会先明确目标用户特征、以及他们的真正需求，可以采用内部讨论、现有后台数据分析、问卷调研、人物角色分析、可用性测试、情境调查、焦点小组等方法深入分析，虽然大多数情况下，研究只能采用2~3种方法，但如果项目开发前期的准备时间较长，研究采用多种方法相结合，无疑更加完善更加理想。

经过前期的充分研究，正式开发与设计阶段，再用原型进行至少2轮可用性测试，评估原型效果。

产品发布后，可以采用问卷调研、后台数据分析、日记追踪、情境调查等方法了解用户如何使用产品、操作行为是否与设计初衷相一致，使用障碍及改进需求等，进入下一轮开发。

不过，用户体验研究常常从开发进程的中间阶段介入，此时已经确定了产品的目标用户，帮助他们解决什么问题，采用哪些解决方案，通常这些都无法更改——至少需要下一轮开发才能修改。这种情况下，研究需要调整思路，为本轮开发带来更多直接的好处，为下一轮开发提供更多的基础研究，最大化研究的价值。

在设计与开发阶段，一般会采用可用性测试快速迭代，也会进行竞争产品分析，改进产品细节问题。

产品发布后，通过分析发布前后的后台数据、问卷调研等方法，来了解用户行为和心理变化，以及确定产品目前的用户结构。

产品上线一段时间后，可以开始新需求的收集，采用情境调查、问卷调研等方法，确定下一轮开发需要解决的重点问题。

  

3、抽样与误差

无论采用哪种研究方法，都会涉及到误差问题，误差的潜在来源会影响研究规划，一个好的研究规划会试图控制误差的各种来源。

不同的研究方法，对抽样的要求不同，定性研究方法更注重典型用户，研究结论更侧重理解用户，而不是推广，更易受到非抽样误差的影响，包括问题定义、研究框架、访谈技巧、信息加工等方面的误差；而定量研究方法更强调样本的随机性，研究结论具有一定的推广性，更易受抽样误差的影响，同时也有非抽样误差的影响，也包括问题定义、研究框架、信息加工，还有测量尺度、问卷设计、数据准备与分析等方面的误差。另外，对于后台数据分析，在公司数据库技术条件允许的情况下，一般不进行抽样，而是分析全部用户的数据，此时也会有偏差，更多是数据采集时引起的。

不论哪种抽样方法和误差影响，在制定研究计划时都需要充分重视，尽量降低总误差，而不是将某一个特定来源的误差最小化。强调这一原则很重要，因为没有经验的研究人员通常用大样本来控制抽样误差，但随之而来的，可能会增加非抽样误差。非抽样误差可能比抽样误差更成问题，因为抽样误差可以计算，而很多形式的非抽样误差难以估计。

 

4、项目预算与进度安排

最终选取哪种研究方法或方法组合，需要权衡研究的精度要求（能忍受的误差）和项目预算，在项目预算内，最大限度地确保研究精度。

项目预算包括研究团队的时间、样本招募和奖励费用、设备物料费用等。每种研究方法都有其相对固定的研究流程，所需时间、费用基本能够把控。选定了研究方法或方法组合，研究的日程表基本就能够确定。明确的研究日程表，有助于项目组其他成员合理安排时间，参与到研究中来，帮助研究人员更快速地找到关键问题及解决方案。

  

小结：研究计划的格式

研究计划没有固定的格式，强调灵活性以便适应项目环境变化。根据沟通对象不同、项目管理工具不同、团队规范不同，研究计划的格式也会有不同的侧重点，但一般会包含以下内容：

• 研究背景和目的
• 研究对象（目标人群）
• 研究的具体内容
• 研究方法或方法组合
• 研究日程表和负责人
• 研究产出物
• 项目预算

 

对于一个长期项目而言，很重要的一点是，每当出现新知识，都可能对研究计划进行更新。随着团队和公司对用户体验的认识不断增加，研究计划应该随之修订。尤其是研究目标，应该重新评估、提炼和重写，以便跟上变化，将新知识融入其中。

短期项目而言，固有的研究计划也可以随着新知识的出现进行更新，以便适应下一个类似的短期项目。

 

第二部分 用户体验的研究方法（适用条件、操作过程、如何分析）

一个研究最终选定哪个研究方法，并不是绝对的，不论哪种研究方法都需要围绕研究目的，权衡预算和精度要求进行选择。

当没有丰富的研究经验时，可以从以下详解的研究方法中，选择一个看起来正确的方法，然后尝试。如果所得结论无助于回答问题，可以先记下来它擅长解决的问题，再尝试另一种方法。经过长期累积，相信你会逐步掌握什么方法适合解决什么问题。

 

2.1研究基础：用户招募与访谈

定性研究最关键的基础就是找到最佳的被访者，并进行有效提问，即招募和访谈。用户找的不对，研究结论基本毫无用处。用户找对了，但访谈浮光掠影，没有深入挖掘，无法真实反映用户需求，研究结论会事倍功半。

 

用户招募

招募主要指为研究而去寻找、邀请合适的用户，并给他们安排日程的过程，包括三个基本步骤：确定目标用户，找到典型用户，说服他们参加研究。

不同项目招募用户的条件不尽相同，但招募过程至少需要一周时间，招募方式不同，需要的时长也不等。典型的招募日程表请参考表5-2：

表5-2用户招募的日程表

时间安排	事项
T-2周~T-1周	筛选出最终候选人。
T-2周~T-1周	发送邀请给主要的合格候选人。
T-1周	如需要，发送邀请给备选的合格候选人。
T-3天	为所有候选人安排日程，同时整理备用候选人联系名单。
T+1天	跟进参加者和研究员。
T=测试时间（一天或多天）

 

招募到一个合适的用户，并安排好相应的日程，至少需要准备两个小时，如果从未招募过这类用户，恐怕需要更长的时间。

 

1、确定目标用户

任何用户体验研究之前，都需要充分了解谁会使用产品。如果用户的轮廓不清晰，产品又缺乏明确目标，将无法开展研究，项目也会变得没有价值。

招募开始之前，要确定用户的基本条件，并在招募过程中确认并更新这些资料。可以从用户的人口统计特征、互联网使用经验、网购经验、技术背景、生活状态等基本信息入手，逐步缩小范围，这些因素对确定目标用户的基本条件起到积极作用。再结合产品能帮助使用者解决什么问题，最终确定目标用户的招募条件。

确定目标用户的过程中，需要问自己，研究对象与产品使用者之间的区别？对产品要解决的问题，什么人能给出最佳反馈？具体而言，包括：

• 哪些细分用户群最受研究影响？
• 只有一个用户群还是有多个用户群？
• 哪些因素对研究的影响最大？
• 哪些是期望的用户特征？哪些不是期望的用户特征？

探讨这些问题的答案，并做记录，去掉不相关的信息，最终勾勒出决定目标用户的基本条件。

当然，确定目标用户的基本条件，有时并非那么容易，若某些限制条件相互排斥，可以考虑将研究分成若干群体进行。比如，淘宝的收藏夹改版，需要考虑习惯收藏宝贝的用户需求和习惯收藏店铺的用户需求，此时不能把两个群体混在一起研究，也不能只研究两种习惯都有的用户，可以考虑对两个群体分别做相同的研究。

 

2、找到典型用户

确定了目标用户的条件，就可以着手寻找典型用户了。常用的方法包括使用研究团队建立的E-panel库、直接从后台提取符合条件的用户、请产品的运营帮助寻找符合条件的用户、在身边朋友中寻找符合条件的用户、在公司新员工中寻找符合条件的用户等，后两种方法比较适合创新产品或者迭代快速的产品；如果项目有足够的研究时间，通常采用前三种方法，由于运营有时找到的用户比较符合他们的要求，并不一定非常符合研究条件，所以前两种方法是寻找典型用户的最佳方式。

研究团队的E-panel库需要日积月累，达到一定数量才能真正发挥作用，并且有一定的维护规则，如参加过类似研究的用户，三个月甚至半年内不能再次参加研究活动。

从后台数据库中提取符合条件的用户，如果需要直接提取用户的电话号码等保密信息，在企业中通常需要多级审批，比较耗时间；也可以找到符合条件的用户后，给他们发送E-mail邀请，说明研究的目的和内容，请他们填写联系方式，包括常用电话号码，便于后续详细沟通。

不论哪种方式找到目标用户，都需要通过电话最终确认是否为本次研究的典型用户。电话确认中，需要有甄别问卷和配额表，用以判断用户的真实情况，以及类似的用户是否已经足够；也需要有时间规划表，以便给典型用户安排合理的时间。

通常甄别问卷包含研究相关的关键问题，不宜太多，最好不要超过10个题目。虽然E-panel中已经有了用户的基本信息、E-mail邀请也能向用户询问一些基本情况，但电话甄别确认，仍然是必不可少的环节。因为用户的情况往往比较特殊，具有一定的差异性，所以询问时要尽可能详细了解用户的具体情况，最终判断是否符合研究条件。甄别问卷是招募过程中最重要的部分，可以帮助研究者筛选出符合研究条件、并能提供良好反馈的用户。

大多数甄别问卷都有一些通用的原则：

• 问题数量控制在10个以内，一些复杂的研究，题目可以适当增加到15个左右；
• 保持简短。整个甄别过程要控制在5~10分钟；
• 清晰具体。要让用户明确知道问题的具体指向，很快给出自己的答案；
• 不要使用术语。语言要简单、直接、清晰；
• 询问准确日期、数量和次数。这样能消除不同用户对于同一概念的不同界定，如对于“经常使用”，有的用户认为每天使用才是经常使用，而有些用户则认为一周使用4次就算经常了；
• 每个问题都要有目的。每个问题都要有助于判断用户是否属于目标受众；
• 从一般到具体排列问题，核心问题排在前面。这样有利于快速判断用户是否符合要求，以便节省研究者和用户的时间；
• 问题不要有引导性。问题中不要带有任何价值判断或者答案提示，以免影响用户作答；
• 清楚说明研究形式。要说明研究目的、方式、花费时间、奖励、是否需要提前做准备；
• 保持弹性。对每道题可接受的范围要有所界定，以便不会漏掉能提供有价值信息的用户；
• 去掉所从事行业可能会与研究产生利益冲突的人。去掉从事广告、可用性研究、网站设计和市场调研工作的用户，因为他们会特别留意研究要发现的各种问题，所以他们给出的观点不大可能不带偏见，即使他们想不带偏见都不太可能；
• 去掉近期参加过用户研究的用户。因为他们熟悉研究形式，可能会预测“合适”的答案，不自觉地给出带有偏见的答复。而研究者希望的是没有经过事先准备、没有偏见的答复，因此要从研究中去掉最近参加过用户研究的人，除非没有其他选择。
• 去掉为礼金或礼物而来参加研究的用户。有些人过于受经济利益驱动，为了获得礼金或礼物，愿意参加任何形式的用户研究活动，他们不太可能会提供自然或者真实答复，需要避免邀请这类人。

配额表最直接的作用是确保典型用户的多样性，如用户的性别、年龄、是否使用过产品、使用产品的经验等，通过关键条件的匹配，一定程度上避免了研究样本偏向某个特殊群体，从而影响最终的研究结论。

时间规划表看似简单，但给典型用户安排合理的时间并非易事，有时为了确保研究顺利进行，不得不舍弃条件符合但时间不合适的典型用户。

 

3、说服他们参加研究

说服典型用户参加研究是一项充满挑战的任务，礼貌的语气、清晰的表达、规范的操作流程、恰当的时间点等都可能促成邀约，主要体现在电话邀约的环节中。

首先要根据用户生活工作的作息习惯，选择一个用户可能相对空闲的时间段，开始电话邀约。

邀约用户时，礼貌的语气能够缓和陌生打扰的突兀，快速亲近用户，降低直接拒访率。接通电话后，首先要使用礼貌的措辞打招呼，表明自己的身份，询问用户此时接听电话是否方便，如果不方便接听，征询再次联系的时间；如果方便接听，则简明扼要地介绍来电的缘由，清晰介绍研究的目的、内容、形式和时长等信息，并强调我们是随机抽取的用户，他（她）的意见将代表众多用户，希望他（她）能够帮助我们改进产品。

用户表明愿意参加研究活动后，礼貌地表明还需要确认几个问题，征得同意后，开始甄别环节。若用户不符合样本条件，则礼貌地告知他（她）暂时不符合本次研究的条件，并对他（她）的支持表示感谢，以后有更符合他（她）的研究项目，会再次致电邀请参加。若用户非常符合样本条件，则需要与用户确定参加研究的日程安排。

通常研究项目会事先预估典型用户的可支配时间，以此设计合理的、固定的时间规划表，为确保研究项目如期完成，一般不会轻易变动已经确定好的时间规划，只能请用户尽量配合。这就需要提前2~5天邀约用户，以便留给他们充分的时间来调整自己的日程安排。在采用焦点小组方法的项目中，这种情况最为明显。

如果研究项目的执行比较灵活，可以根据用户的实际情况来安排时间表，请他们自主提供一个主要时间和几个备用时间，这样就可以充分协调不同用户的时间，消除时间上的冲突。

与最终参与项目的用户协调好时间后，需要发出正式的邀请，通常采用短信的形式，邀请要重申研究内容、参与的重要性、明确的时间、详细的地点、项目联系人等，并请用户回复短信以确认收到邀请。在这一过程中，要保持文案简洁，但又不失亲切感，使用户更愿意阅读。

在项目执行前一天，需要打电话提醒用户，询问他们是否可以如期参加项目，这是防止用户爽约最有效的办法。这样既能提醒用户，又能巧妙地强调他们参与的重要性，同时，一旦他们真的不能来，还可以有时间重新安排其他人来参加。

另外，在执行时间前20~30分钟，再给用户打一次电话，询问用户是否已经在路上，是否能够找到约定的地点，这样能够再次提醒用户，也能突出他们对研究的重要性，同时也体现了研究者对他们的关心，增加亲切感；还能挽回个别临时不想参加的用户。若用户确实无法参加，研究者也能够根据实际情况调整现场安排，如及时通知参与项目的业务方，以便他们在空档时间可以处理其他重要的事情。

适当的物质奖励也是说服用户参加研究的必要方式。只要秉持一个原则，即邀约用户之初不要用礼金或礼品诱惑用户参与，而是始终强调他们能有机会对自己看重的产品发表看法，并且这些看法非常有价值，能够帮助公司改进产品。在用户明确表示愿意参与研究活动后，可以告知研究结束后会有礼金或礼品，以便让用户了解到自己付出的时间和经验，会得到相应的回报。

 

招募中需要注意的事项：

（1）、错误人选。招募到错误人选的原因很多，常见的有：甄别问卷中的关键性筛选问题措辞不对，导致用户的回答与实际预期不符；确定目标用户时忘记了一个关键要素；招募用户时采用了最低标准等。不管是什么情况，有时就是会邀请到错误的人选，每个研究员都会有这样的经历。遇到这种状况，通常会取消访谈，然后重新招募。重新招募前首先要明确招募到错误人选的原因，加以修正。

（2）、爽约。任何受邀群体中，总会有大约25%的人会因为这样或者那样的原因而爽约，有时爽约率甚至更高。目前通常解决的办法有：邀约时，一旦用户对参加研究活动表露出犹豫、或表示时间不确定，要作好记录，这样的用户爽约几率会较大；邀约时，确保每个时段都有对研究活动表现出较高积极性的用户；在提前一天与用户确认时，详细了解用户的动向，以便提前做好补充样本的准备。另外，如果研究项目的时间紧、研究结果非常重要关键、或者有极其重要的人员会观察研究的执行，最好能够确保在每个时段有两名参与积极性较高的用户。若两名用户都准时到达，先选择一个最符合要求的用户进行研究，另一个用户可以由其他的研究人员在另一个场地进行研究，若缺少额外的研究人员、或受研究工具、场地等条件限制，无法同时展开研究，比较常见的处理方式是请额外出席的用户先回去，事先承诺的礼金依然要给，并有相关的说辞请用户谅解，以免打消用户的积极性；或者有事先准备好的问卷调研、卡片分类等任务，请额外出席的用户完成，这些任务互动成分少一些，用户可以完成后，再离开。另外，在用户离开前，如果条件允许，还可以带他参观一下公司。焦点小组的研究方法，额外出席的用户也采用类似的处理方法。

（3）、偏差。几乎所有招募方法都会使最终研究的用户与目标用户间存在偏差，不可能真正做到随机抽样，因此存在一定程度的偏差在所难免。一般情况下，偏差不会影响项目，但招募时要考虑到潜在偏差，以及偏差将如何影响研究。

（4）、隐藏信息。有的项目研究目的是为了考察用户日常使用某个产品的行为习惯和心理，在招募时不会详细告知用户研究的具体细节，或者产品的名字，甚至有些研究项目不事先透露的信息会更多，以免他们为了配合研究，而提前刻意做准备。切记此时不可欺骗用户，只是信息的选择性告知。

（5）、特殊人群。有些研究项目的目标人群非常特殊，他们可能很难触及，或非常敏感，比如搜索作弊的卖家，购买成人用品类目的买家等，招募时可能会用到其他的方法，比如采用滚雪球的方式（一个用户介绍另一个用户的方式）。这样的用户爽约率可能会很高，需要比平时预约更多。

 

招募并非简单劳动，一次成功的招募会对研究起到至关重要的作用，一般成熟的用户体验研究团队都会选择与专业的招募公司合作、或培养专职的招募人员。与专业招募人员合作时，一般会有规范化文档，由于招募人员并不了解所研究的业务或者研究需求，研究员需要认真准备并合作，按照流程非常详尽地说明需求，这样才能更快地找到需要的用户。

 

访谈

本章提到的大多数研究方法，都会用到访谈的技术，与招募一样，访谈几乎是所有用户体验研究的基本组成部分。在定性研究中，尤其是可用性研究中，观察至关重要，但要真正了解用户的体验，必须进行提问，即访谈，以获得重要的信息。用户体验研究中的访谈，与日常生活中的对话不同，它更规范、更标准，具有一定的结构性，而且是非引导性的，需要去掉访谈中提问者的观点。

 

1、访谈的结构

用户体验研究中的访谈，基本结构都类似，从最普遍的信息开始，逐步深入到越来越具体、越来越重要的问题，然后再回到较大的问题，最后总结。标准的访谈过程有以下六个阶段：

（1）介绍

研究员作自我介绍，说明中立身份、简明扼要地介绍研究目的和内容。并请被访者介绍自己，彼此建立平等关系，营造舒适的谈话环境。

（2）热身

热身问题，一般比较宏观、简单，主要是为了让被访者消除紧张感，快速进入话题，把注意力集中到对产品的思考和问题的回答上来。

（3）一般问题

从被访者使用产品的方式入手，重点关注使用习惯、态度、预期、方法以及经验。此类问题主要是为了真实还原被访者对产品的认知和使用情景，以免项目组对产品的假设影响到被访者的想法。

（4）深入重点

如果是新产品的体验研究，可以介绍产品或想法；如果是已有产品，则可以介绍产品的改进情况。此阶段需要关注产品细节，如产品能做什么、如何操作、是否可以使用来直接体验。当然这些内容，需要根据研究目的来设定何时介绍给被访者，有时需要被访者使用之后，了解了被访者的真实想法、使用感受后，再做介绍。比如可用性测试，有时事先不会告知被访者产品的细节，而是先请被访者按照布置的任务进行体验操作，进入访谈阶段时，在了解了被访者的想法和感受之后，才完整介绍产品，再进行深入讨论。

（5）回顾

在此阶段，被访者可以从更广的范围评估产品或者想法。该阶段的讨论与“一般问题”阶段形成对照，讨论的重点是，在“深入关注”阶段引入的产品或想法，如何影响被访者之前所讨论的内容。

（6）总结

总结是访谈的尾声，可以用来查漏补缺，时间通常较短。讨论的主题通常能让被访者感觉到访谈即将结束，没有突兀的感觉，以便在友好的氛围中结束访谈。

 

2、非引导性访谈

引导性问题不应该出现在用户体验研究中，否则可能给产品带来灾难，因为它很可能会把提问者的个人想法带入到本该只是回答者的观点当中。但想避免引导性问题，说起来容易，做起来难。提问者要始终保持警惕，并且要坚持必须无条件了解回答者的想法。“做学徒，而不是导师。”

非引导性访谈，不会使访谈过程带有研究员的“偏见”或“前见”，而“污染”了被访者的想法，从而讲出研究员预先设想的答案。它是获得被访者自己的想法、感受及经验的过程，而不是研究员筛选想法的过程。

（1）保持中立态度

作为撰写访谈提纲及提问者，研究员需要去掉自己对产品的了解和感觉；需要忘记所有为产品付出的辛苦和创意；需要抛弃所有对产品成功的希望或失败的恐惧；忽略一切听说或者想过的关于该产品的事情。要完全中立，就好像根本不是自己要访谈一样。只是自己对一件与你无关的事情进行提问。

虽然听起来很苛刻，但必须这么做，才能真正理解被访者对产品的正面和负面反馈，并且把产品本身的研发与用户想要或者需要的东西关联起来，而不是项目组认为的用户想要或者需要的东西。否则，只能作茧自缚。

若要提出的问题不会导致被访者的答案带有“偏见”，有很多自我保持距离、严格审视的方法。如果研究员对产品很熟悉或者有很大兴趣，研究起来会相对困难。作为新手，研究员可能会觉得花费大量精力而没有提出明确问题，或者是问题本身显得矫揉造作。当有了一些访谈经验之后，哪些问题会激发被访者、如何组织问题以便能得到最自然的反馈，这些技巧会越来越清晰。当研究员掌握了非引导性提问的技巧之后，提问会变得自然，分析起来也会更容易，而且得到的无“偏见”答案能给产品研发带来更多成功的把握。

（2）问题的非引导性

最重要的是，每个问题的重点应该是回答问题的人。研究员应该关注体验，而不是推测。有时，我们对自己行为的理解很少和我们的而真正行为相对应。如果我们把自己放到别人的情况中，我们会把事情理想化和简单化。这样有益于理解用户的想法，却几乎无益于理解他们的行为。类似“这项特性有用吗？”的问题很容易被用户误解为“在所有情况下，您认为某个地方某个人会觉得这个特性有用吗？”即使大多数人能理解字面意思，但潜在的误解会造成所有回答都值得怀疑。“这项特性对您现在的工作有价值吗？为什么？”如此提问，能够更加明确，让被访者站在自己的立场和使用情景下，如实反馈对产品的想法和体验感受。

同样，问题要关注直接体验（immediate experience）。用户的当前行为比他们对自己的预估更能预测其未来行为。如果要问“您觉得这有趣吗？”他们会想象只要在某种程度上觉得有趣，就会回答有趣。但理论上有趣的东西和用户能记住并能回忆起来的东西有时相差很大。如果他们现在找到了令人信服的事情，他们可能会继续认为它令人信服。因此，用“根据您自身情况，如果现在能用，您会使用吗？为什么？”来提问，答案会更有用。

问题要客观（nonjudgmental）。不要让回答问题的人觉得研究员在期待某个特定答案，也不要让他们觉得没有正确答案。可以明确指出，答案没有对错之分，他们的想法就是正确答案。提问时重申这一观点，效果会更好。“难道您不认为，如果手机上也可以使用这个特性会更好吗？”这个问题在暗示提问者认为这是个好主意，回答问题的人除非没有明白，否则不会不同意。“如果手机上有这个特性，您会使用吗？为什么？”这种说法并没有暗示提问者有预期答案。更好的提问方法是：“您有没有想过这个特性的其他使用方式？”如果被访者说出初步想法后，就可以迅速开始讨论手机上应用这个特性。

问题要关注单一主题（focused on a single topic）。采用“和”、“或者”链接两个想法的问题会导致含义模糊，因为让用户会分不清楚要答案哪部分问题。“这个产品怎么改进才能适用于学生或者上班族？”实际上是两个问题，而问题的答案可能不足以区分出两个人群的情况。

保持问题的开放性（open-ended）。如果给出的选项有限，即使用户的观点不在选项内，或者如果他们觉得应该有一个以上的选项，他们也可能会选择其中一项。他们会调整自己对选项的定义，挑选出跟感觉最接近的一个选项。这在讨论的过程中可以感觉到。因此，在讨论中如果需要让用户做选择，需要指出可以提出所列选项之外的选项，除非能绝对肯定已有选项覆盖了所有可能性，或者讨论的范围就局限在现有选项。“以下这些特性，哪个对您最重要？”这个问题就假设了选项包含了重要特性，并且其中有一个比其他更重要。更好的办法是采用下面的问法，“请您给下列特性的重要性打分，采用1~10分，1代表最不重要，10代表最重要，如果某项完全不重要，可以用0表示。如果您认为重要的特性没有列出来，请写出，并打分。”或者可以采用忽略预设特性的方式，请用户先列出产品相关的特性，比如“该产品有没有对您特别有用的地方？如果有，是哪些？什么东西让该产品有用？”然后再对用户提出来的特性，进行重要性评分。

避免二元选择问题（binary question）。二元选择问题是一种特别狡猾的封闭式问题，其形式有“是/否”、“真/假”、“这个/那个”，用户被迫做出黑或者白的选择，而他们的态度可能并不接近这种极端情况。“这是好产品吗？”这个问题漏掉了用户态度中的微妙想法。虽然能迅速知道用户的即兴意见，但实际上了解他们认为哪些地方好、哪些地方不好更有价值，而不仅仅是他们认为产品是好还是不好。所以，问题可以改成“如果有的话，您喜欢这个产品的哪些地方？”

（3）执行中的非引导性

研究员在执行非引导性访谈时，需要更加细心地倾听自己和被访者的对话含义，注意会产生“偏见”的信号，可以做一些事情来提高答案的质量。

界定专业术语（define terms）。词语尤其是专业术语，用户与研究员之间、用户与用户之间的理解都有可能会不同，如果不理清概念，很容易得出错误结论。首先要避免含糊不清的表述，“那个东西”可以指按钮、特性，或者整个网站。然后就需要统一对专业术语的理解，确保讨论的基础相同。用户对专业术语的界定很可能不同于字典似的名词解释或项目组的界定，比如卖家都会做店铺装修，但卖家理解的“店铺装修”就会不同，有的卖家认为在店铺首页改动一个促销广告图片，就叫做“装修”；而有的卖家则认为店铺首页的整体框架变化了，才叫“装修”；项目组可能认为“装修”是店铺的布局、视觉发生了变化。只要有可能，解释专业术语时要尽可能使用用户能够理解的表述，即便在公司内部绝对不会这么“不专业”地表述。必要时，可以请用户来界定，然后共同讨论，确定出统一的表述。在座谈会这种群体互动的研究方法中，这一点尤为重要，因为人人都有自己不同的界定，需要在深入讨论前，统一对专业术语的理解。

不要强求观点（don’t force opinions）。对于某些事情，用户就是没有什么观点。他们可能从未想过某个问题，也可能因为信息不够而无法形成观点。其实，征求观点时，大多数用户都能给出观点，但这种观点是否经过认真考虑或者深入思考，就需要研究员仔细分辨。如果提出的问题需要意见，要确保用户的回答能包含观点，即能说出实质性的原因。“如果能自动完成用户分类，客户关系管理工具会不会更好？”这种问题对从未想过要使用过客户关系管理工具的用户而言，就没有意义，而对研究员而言，得不到可靠的答案。

重述答案（restate answer）。有时采用不同词语重述用户的答案，并请用户确认，是明确是否理解了用户想法的好办法。这样能验证大家对词语的理解是否统一，并确保研究员理解了用户的想法，用户也理解了问题。

跟进例子，但首先要等待未被引导的答案（follow up with examples, but always wait for an undirected answer first）。有时用户理解了问题，但可能不知道如何回答。如果问题措辞准确，回答起来就不太会有困难。虽然有时候研究员会故意想问一个含义宽泛的问题，来看看用户如何理解概念或者发现他们最普遍的想法。可以在认为需要的地方，准备1~2个例子。用户给出最初答案后，可以使用例子再来调整他们的想法。比如，针对评价体系改造的卖家焦点小组座谈会，对突显卖家诚信经营的指标进行讨论时，如果用户说出的指标过于狭窄，研究员可以举例说，“如果现在把您的发货速度放到商品详情页面，会怎么样？”看看用户顺着这个思路会不会产生其他想法。例子最好不要超过两个，因为例子本身往往会强烈干扰人们的认知。

利用实物带动用户的关注点并触发想法。在互联网产品研究中，“实物”主要是指页面、工具等，也可以是用户使用的电脑、手机等。实物能够一定程度上，把用户带回到实际的应用环境中，在此条件下询问用户应用产品过程中的想法，得到的答案会更有价值。如果是实地访谈，可以请用户使用自己的电脑按照日常习惯对产品进行操作，以此来了解用户操作过程中的问题。用户想象和讨论的理想条件常常和他们生活的实际条件并不一样，而他们使用的实物能提醒他们在理想条件下所缺少的繁杂细节。

要留意自己的预期。访谈过程中，需要注意观察与原有认知不相符的情况，避免自以为是地预测用户下一步会出现的情况。研究员对访谈的进程、用户的回答不可能毫无准备，但需要时刻提醒自己，不可以让自己的预期干扰访谈、干扰用户的原有判断，否则访谈的操作很可能会偏离正常的轨道。如果能注意到自己的预设，会及时避免由此带来的偏误。

不要说用户错了。及时用户对产品的操作方式或用途的了解完全不同于产品本身的意图，也不要说其观点错误。研究其观点，努力了解产生这种观点的情景和原因，同样可以得到有价值的结论。要提醒自己，用户对产品的理解没有对错之分。

仔细倾听用户对你的提问。这些问题能揭示用户如何理解产品或情景的很多东西，对了解用户的经验和期望也非常重要。当用户提出问题时，可以与之探讨为什么要问这个问题，比如，如果用户问：“它用起来就是这个样子吗？是这么用吗？”，研究员可以用提问的方式进行回答，以深挖提问者内心的真实想法：“您认为它就是这么用的吗？”或者“您期望它就是这么用的吗？”

从措辞和意图上保持问题简单。问题是用来发现用户的假设和认知的，而不是来证明观点或者评判行为的。好的问题能有效降低引出观点或看法所付出的努力；也能获得更清晰的原始信息，确保最终结论能够真实反映用户的想法。

利用回顾进行辅助。常见于可用性测试，靠记忆力和笔记可能会漏掉用户的关键操作或者微妙区别，借助仪器或软件可以记录下用户的操作过程。如果无法明确用户在测试中的操作行为时，可以回放用户的操作，以便更准确地提问。研究者一般情况下会自己可以边回放边提问；有些研究中也可以请被访者一同回顾之前的操作，进行提问。

 

3、注意事项

• 最好使用开放式问题。“这三种介绍宝贝的页面，您最喜欢哪个？”如果用户一个都不喜欢，这样问就不是特别有用。“这些介绍宝贝的页面，有您喜欢的地方吗？”如果用户有喜欢的地方，这样问就能告诉研究员，他们喜欢哪些内在特征。研究员可以根据用户的喜好来改进介绍宝贝的页面，而不是任意选择一个。
• 避免使用二元问题。“店铺动态对您而言是重要特性吗？”这个问题不易得到是与否背后的全部原因。也许用户并不打算实时了解店铺的所有信息，但希望定期了解店铺的促销信息；也许用户只想了解个别店铺的信息，没必要了解所有收藏店铺的信息。如果把这个问题改为：“关于店铺动态，您觉得哪些地方有意思？”能说明哪些地方有趣，所得答案会更有价值。
• 用词要准确，避免词汇过多或词汇有多重含义。“如果在网上找东西时迷路了，您因此而绝望，您会怎么办？”这个问题中的“绝望”并不准确，它可以解释成“非常迷茫”，也可以解释成“完全迷失，不可能找到任何东西”。可以把问题重写成“在网上找东西时，您发现不知道如何返回到之前访问的地方，您会怎么办？”
• 避免要求用户预测未来。如果用户计划自己的未来行为，他们往往会过于简单化和理想化，使得预测会做的事情与实际会做的可能风马牛不相及。用户更擅长解释其正在进行的行为，而不擅长解释预测的行为。如果有兴趣了解特定情况下人们的行为，可以将其放到这种情况下，才能挖掘出更贴合实际的内容。
• 避免施加权威、避免利用同伴压力。例如，“大多数人都说用这个工具找信息很容易。您也这么觉得吗？”或者“设计师拥有导航工具设计的丰富经验，他们想出了这个设计。这个导航工具对您能起多大作用？”这些问题几乎都能简化成实际问题：“请描述一下您使用该工具的感受。”
• 不要假设自己知道答案。有的研究员会习惯一边听用户对问题的答复，一边假设答复与自己已经听过的类似，而只仔细听出乎自己意料之外的答案。用户有时甚至会使用很多与研究员认知或预期相同的词汇，但他们关键性的否定或者倾向性的陈述，可能会推翻或从根本上改变他们之前所说内容的含义，因此研究员要仔细倾听用户说的每一句话、每一个字。
• 不要假设用户对所有问题都有答案。并不是每个用户都明白他们知道什么、不知道什么。如果问用户某个产品在同类型的产品中是否属于领先地位，其实就已经假设了他们熟悉同一类型的所有产品，他们可以在所有产品中做出平衡的、有见地的评估。

并非只有制定问题时才有可能出现麻烦，对用户答案的解读也取决于提问方式。提问时，需要注意以下提到的用户行为，这样才能迅速发现这些行为并采取相应的后续措施，减少之后分析的歧义。

• 用户并不总是愿意说出他们的真实想法。有时用户说“是”，是为了避免说了“不是”而产生的冲突。研究员需要注意观察能说明其真正意思的线索。用户回答时犹豫不决，或者回答不符合之前的陈述，这些都可能是研究员需要注意的线索。可能还有更微妙的线索，比如有用户边摇头边说“是”，或者突然不说话了。要能在此时发现情况，并请对方解释清楚。通常情况下，给用户发言的机会，就是给他信心说清楚真正想表达的意思。
• 用户有时回答的问题和所提的问题不一致。在用户集中精力思考自己关注的问题时，比较容易听错其他问题的细节。用户有时对研究主题有自己的思考，他们真正想讨论的是那些研究员没有问的问题。此时，要认真倾听他们说的内容，判断与自己所问的内容是否直接相关。如果明显偏离，要打断他们，并再次向他们提出问题，但要采用略有不同的措辞，不要害怕坚持同一个问题。

 

如果遵守以上全部规则，对话可能会很枯燥，而且可能会比遵守规则消除的偏见更糟糕。访谈的理想状态应该是，用户与研究员交谈，如实回答提问，应该感到很自在；与用户交谈，研究员也应该觉得很轻松。

因此，设计访谈的问题时，要把这些规则当成建议，尽可能全面遵守。但如果发现访谈气氛非常僵化和机械，就需要打破规则，采用即兴访谈、人性化访谈、谈及事例等方式，让用户“摆脱困境”。访谈既是非引导性的，也应该是让人感觉舒服的。最终，最佳的访谈就是在研究员需要的时候，能够给自己提供所需信息的访谈。要做到这一点，并非易事，要根据实际情况、所面对用户的具体情况，适当采取不同的访谈策略，这些规则有助于尽可能获得研究所需的最佳信息，但必须要知道如何恰当实施这些规则。

 

2.2简易人物角色

何时适用：

主要应用于产品开发过程的起始阶段，包括新产品和重构产品。开发产品之前，目标用户与产品形态应该同时形成，这样才能明确产品能做什么、为谁而做，这些早期决定指导着整个开发过程的方向。简易人物角色模型，有助于理解为什么要做正在做的产品、用户为什么会使用这个产品。

 

操作和分析过程：

一般而言，建立简易人物角色只要有白板、即时贴，再加上项目组成员参与就够了。它还有另外的作用，就是有助于建立新团队，并提供给大家沟通的共同基础。简易人物角色的日程表请参考表5-3：

表5-3 建立简易人物角色的日程表

时间安排	事项
T-2周	预约会议室，并邀请项目组成员。各自开始初步研究。
T-1周	完成项目组成员的日程安排。各自继续初步研究。
T-2天	各自完成初步研究并总结。与项目组成员进行确认完成情况。
T-1天	准备会议室，确认讨论的内容和时间安排。
T	项目组共同讨论、组织初步研究的资料，丰富人物角色。
T+1天	编写人物角色模型。
T+3天	完成人物角色模型。提交给项目组，分发文档。

 

创建简易人物角色是一项集体活动，必须经过整个项目组成员共同决定、充实与确认。产品开发过程的关键人员都需要参与进来，包括产品经理、运营人员、开发人员、代码测试人员、设计师、前端工程师、用户研究员等，也可能包括市场部人员、数据挖掘人员、规则部人员等，因为每个成员都会给人物角色带来不同信息、不同分析角度。项目组成员提供的有关目标用户的内容放在一起，可以丰富人物角色，也有利于确保整个项目组达成一致，向着共同的目标努力。

一般会邀请5~8个项目组成员参与记录和分析人物角色的过程，如果人太多，会议会变得臃肿；如果人太少，人物角色会无法用于整个项目组。

（1）初步研究。

在建立人物角色之前，需要对用户有更加直观的了解，然后建立简要描述，并逐步完善丰满。初步研究是必要的，因为只有对目标用户有了充分理解，才能在项目组讨论时，言之有物、有据可依。不仅用户研究员要进行初步研究，项目组后续参与讨论的关键成员也需要在各自领域进行初步研究，如此，大家才能更高效地完成讨论。

用户研究员的初步研究可以从内部研究着手，首先可以与公司的其他内部员工沟通，充分了解他们对目标用户的理解和想法。内部员工可以是其他产品的产品经理、运营、设计师或者开发人员，也可以是直接接触过目标用户的同事，还可以是公司高管。在沟通的过程中，可能会得到自相矛盾的用户资料，因为不同部门的同事关注的重点会不同，看问题的角度也不一样，这种情况很典型，也很正常。不管是否矛盾，都要把所有资料收集起来，不要在建立人物角色之前就试图解决矛盾。

用户研究员的初步研究也需要尽可能地访谈目标用户，如果对于新产品而言，无法找到实际用户，则可以寻找类似的用户。根据时间安排，可以找5~10个用户进行访谈，请他们谈谈目前市面上的产品在哪些方面对他们有帮助，请他们描述碰到的问题和体验感受。要记下对研究有用的评价、困扰和案例故事。

（2）列出细分属性。

做好初步研究后，项目组关键成员需要共同讨论，确定各自关注的可以界定人物角色的属性。首先，请大家列出能够描述目标用户的属性清单，尽可能列出所有能够想到的属性。列出属性时，不仅要利用大家在各自领域中初步研究获得的成果，同样重要的是还要利用直觉。

实际上，项目组成员可能在内心往往有更加丰富的想法，但一般不愿拿出来分享，因为他们自己都还不能完全信任这些想法。但要鼓励他们分享怀疑、预感和期待，并且要让他们感到舒服，因为没有谁比其他人更“正确”。所有属性都不需要有明确信息，因此总会出现一些基于经验的猜测。这些想法越早产生越好，以避免后续已经建立好人物角色后，又出现疑惑的声音。只要把这些猜测的想法做好标记即可，当出现新信息能够支撑这些想法时，就可以拿来修订人物角色。

属性列表不是核查清单，也不是一个无穷列表，它是思考如何描述目标用户的指引。每项属性都带来很多问题，可以用来充实人物角色。

对于互联网产品，通常涉及的细分属性包括如下几个方面：

• 该产品用户的人口统计特征。人口统计特征是最基础的描述人物角色的指标，包括年龄、性别、收入和购买力、生活区域、文化程度、职业状态等。
• 该产品用户的生活方式/消费心态。用户的生活方式和消费心态，对思考用户如何体验产品非常重要，包括价值观、对生活的态度、喜欢关注的事物、喜欢从事的活动等。
• 该产品用户的社会角色。用户的社会分工会对他们看待事物、使用产品的习惯带来影响，包括在团体中的头衔、权利、职责、社会关系、经常互动交流的群体特征等。
• 该产品用户的电脑硬件配置。硬件配置对互联网产品的使用有一定的制约作用，包括使用的电脑类型（台式机还是笔记本电脑）、显示器分辨率、宽带大小、浏览器类型、操作系统版本等。
• 该产品用户的互联网使用能力。对互联网的使用能力一定程度上决定了用户使用产品的卷入程度，包括使用互联网的频率、时长、在网上主要做的事情等。
• 该产品用户使用互联网的环境。用户使用互联网的环境会影响他们认知产品的方式，包括使用地点、使用的时间点、常用的软件工具等。
• 该产品用户使用产品要达成的目标。确定用户使用产品的最终目的，有助于理解他们的行为和态度，包括使用产品要达成的短期目标、长期目标、最终结果、使用动机等。
• 该产品用户对产品的需求和愿望。涉及用户使用产品的心理层面的内容，较难把握，但却很重要，包括对产品的功能性需求、情感化需求，用户说他们想要什么、用户实际想要什么等。
• 该产品用户对产品的了解程度。用户对产品的了解程度决定了他们使用产品的卷入程度，包括对相关领域知识的掌握程度、对产品知识的掌握程度、对竞争产品的关注程度等。
• 该产品用户对产品的使用模式。用户使用产品的模式会决定他们对产品有什么要求和期待，包括用户对于该产品的使用频率、使用习惯、忠诚度等。
• 该产品用户使用产品做什么事情、如何做。用户使用产品执行什么任务、怎么做，决定了产品的发展方向，包括做事情的理由、持续的时长、完成任务的流程、任务的重要程度、完成任务的方法、完成任务的其他方式等。

项目组成员对每个属性讨论出的具体内容并不需要达成单一性的认知，只要大家认可多样性的内容就可以，这更有利于后续建构人物角色模型。

 

（3）细分目标用户群。

确定了细分用户的属性清单后，就需要根据这些属性的具体内容，将目标用户分群，不同群体在主要属性上的具体内容要有所不同，一般划分出3~5个细分群体比较合适。群数太多，不宜于应用；群数太少，无法体现目标用户的多样性。

参与讨论的项目组成员，每个人都需要根据属性清单讨论出的具体内容，共同完成细分目标用户群。操作过程可以参考如下步骤：

• 用不同颜色或大小的即时贴，代表不同属性，每个属性包含的具体内容写在不同的即时贴上。按照不同属性，将即时贴分配给参与讨论的项目组成员；
• 先请其中一位成员，按照自己的意愿，将即时贴分成若干细分群体；
• 请另外一位成员，把自己的即时贴放到已分好的相关细分群体周围，一次放一张。不用管即时贴如何关联，只要觉得它们的确有关联就行。如果有必要，可以复制即时贴，将同样内容的即时贴放到不同的细分群体中；
• 如果项目组成员认为有的即时贴不适合归入到现有细分群体中，可以另外再建立一个新的细分群体；
• 每个成员都分好自己的即时贴后，开始进行小组讨论。即时贴分得合理吗？他们为什么要分在一起？可以根据讨论移动即时贴，直到每个成员都对划分出的细分群体达成一致。

当属性较多时，需要花费很长时间才能完成细分群体，有时也可能反复以上提到的过程，不过在整个讨论过程中，项目组成员会越来越清晰对目标用户及各细分群体的理解。

 

（4）为每一个细分群体创建一个人物角色。

确定了目标用户的细分群体后，就需要引入个人详细资料来创建人物角色，以便关注特定用户群的需求。

每一个人物角色就是一个鲜活的个人，但也许现实生活中并没有这样的人，而是由同一个用户群体的多个用户的具体情况，拼接出来的虚拟人物。增加各属性的细节时，要注意细节之间的连贯性，这样可以使每个人物角色更加丰满、富有生命力，看起来更像是在描述个人。此时需要注意的是，在描述每个人物角色时，主要属性不能发生变化，只是利用细节丰富这些属性。增加足够多的细节，可以让人物角色看起来更真实可信，但尽量不要引入会干扰属性的特征。

完成人物角色后，项目组需要讨论这些人物角色可信吗？他们看起来想要使用该产品的人吗？

 

（5）确定人物角色的优先级。

并非所有人物角色都同等重要，因此项目组要确定人物角色的优先级别。业务需求、设计需求、开发需求都有可能决定优先级别，依据哪个需求确定优先级别，主要取决于产品的规划和策略。

 

（6）讲故事。

有了人物角色，就可以以此来创建用户使用产品的情节。情节是描述一个人如何采取行动或如何进行思考的故事，一般会叙述用户根据动机、期望以及态度所做的事情。项目组可以根据人物角色扮演真实用户，通过他们的视角判断使用产品过程中遇到的问题，评估项目组给出的解决问题的方案等，讲述一个完整连贯的故事。

讲故事的时候，也需要考虑理想状态下的情节；或者引入一个制约因素，看故事会如何变化。这样操作，更有利于全面理解每个人物角色的特点，从而把这些理解带入到产品开发当中。

以上（2）~（6）的过程最好能在一天内完成，因为时间过长，建立人物角色的过程被打散，时间会冲淡项目组成员的记忆、降低他们的热情。

 

（7）建立人物角色的文档，并与项目组共享。

建立人物角色的过程比人物角色本身更有价值，但要想从这一过程中充分受益，则需要持续使用人物角色。在产品开发过程的关键节点，都要记录、分享、更新并使用这些人物角色。

建立人物角色后，要向整个项目组讲授人物角色，以及如何使用人物角色，这是确保人物角色长期有用的最佳方式。有时并非所有使用人物角色的人都是项目组成员，即使项目组成员也需要提醒。形成共享文档，能比较有效地解决这个问题。人物角色的文档应该是对创建内容提炼后的结果，最终文档需要简短易读，并关注项目的特定需求。

人物角色文档是一种简洁的沟通工具，因此首先要为人物角色确定受众群，以便能以恰当方式展现人物角色。项目组中不同的受众群会有不同的需求：形象设计与品牌有关，开发与技术制约有关，业务规划与公司战略及竞争对手有关，交互设计与产品功能及特性有关。研究员撰写的人物角色文档要能反应受众群的需求和关注的重点。

项目组中的每个人都需要知道各人物角色要完成的事情、遇到的问题、愿望、重要行为及态度。基本的人物角色文档会包含以下要素：

• 他（她）的名字和照片；
• 人口统计描述；
• 他（她）使用产品要达成的目标；
• 他（她）的需求；
• 他（她）的能力；
• 他（她）对产品和任务的态度；
• 他（她）可能采取的行动。

此外，项目组不同成员对人物角色的特定需求，可以作为补充内容添加到人物角色文档中。

与项目组共享人物角色文档的同时，也要向项目组说明创建过程，加强大家对任务角色的信任，在后续的工作中最大化发挥人物角色的作用。

 

（8）利用人物角色开发产品。

现实中，很容易走一遍创建人物角色的过程就不再使用人物角色了。要让人物角色有用，就需要积极使用人物角色。最直接的方式是，可以作为招募后续研究的筛选条件。更重要的是，应该鼓励项目组成员在开会时通过人物角色进行讨论，并且思考产品特性如何能对不同人物角色发挥作用。

 

（9）定期更新人物角色。

应该定期检查并更新人物角色。如果有时间，在建立人物角色后，可以通过访谈来检查人物角色的健康度。招募匹配目标群体的用户，进行访谈，关注之前对给他们行为和价值观的假设。如果差异很大，且访谈的样本量足够，能够验证差异的一致性和实质性，则需要调整人物角色。

进行其他研究时，应该对符合人物角色一般描述的人进行比较。当发现很多地方不符合想法时，应该及时调整人物角色，以反映真实用户群体。

可能还要考虑用户体验随时间会发生变化。创建人物角色的项目组成员可以定期举行会议，考虑新信息会如何改变大家对人物角色的理解，人物角色的目标、行为和需求如何随时间发生变化。

 

补充说明：

简易人物角色只是“人物角色”这种方法的缩减版，若要更有效地应用人物角色帮助产品开发，需要更完善的建立人物角色的方法。为了找到对创建人物角色最有用的用户细分模型，研究员需要使用统计分析的方法一次性地测试多个模型，而不是测试关于某个细分模型的定性假说。操作步骤如下：

（1）进行定性研究。通过用户访谈理解用户，揭示对用户的目标、行为和观点的直观感觉。

（2）形成关于细分属性的假设。利用定性研究的资料，提炼出各种有可能用于细分用户的维度，从而得到一个用于定量分析的、多个候选细分属性的列表。

（3）通过定量研究收集细分属性的数据。对于每个可能的候选细分属性，都要在调查问卷中提出相对应的特定问题，或用网站流量统计结果来回答相对应的特定问题。这一步骤，主要是为了各细分属性收集更多的数据。

（4）基于统计聚类分析来细分用户。利用统计算法，对各细分属性的数据进行聚类分析，经过不断迭代，寻找统计学上可描述的组内具有共同性和组间具有差异性的细分模型。最终获得若干细分群体，每个群体都可以用细分属性进行描述，并且群体之间在关键属性的数据存在差异。这种细分方法，更突出数据的作用，同时也需要依靠研究员的经验、研究团队的讨论等共同推动。

（5）为每一个细分群体创建一个人物角色。当通过聚类分析产生出细分群体后，依据细分属性的数据结果，对各群体进行描述，再加入人物角色的姓名、照片和故事，将这些数据结果变成真实可信的人物。

后续的操作步骤与简易人物角色类似，此不赘述。

 

 

2.3情境调查、任务分析和卡片分类

情境调查

情境调查是一种实地收集信息的方法，深入研究精心挑选的典型用户，以达到更全面理解所有目标用户工作生活情况的目的。通过询问和解释，情境调查能系统地揭示目标用户群的共同点。

换句话说，情境调查是一种有助于了解目标用户生活和工作所处真实环境的方法，能揭示在这种环境下目标用户的需求。情境调查能揭示目标用户实际做什么以及他们如何定义对他们实际有价值的东西。情境调查能揭示出意想不到的竞争对手和目标用户的实际价值观。

情境调查以人类学和民族志研究为基础，其研究方法涉及拜访目标用户并观察他们的工作生活情况。通过仔细观察目标用户，并仔细研究他们使用的产品，可以了解目标用户面临的问题，并了解产品如何才能符合他们的工作或生活需要。

 

何时适用：

理想状态下，每个开发周期都会从情境调查着手，而不是从技术、解决方案、问题陈述或者项目组着手。研究员可以挑选目标用户，研究他们，发现他们的需求。大多数项目都源于需要解决哪些问题的想法和如何解决这些问题的粗略想法。情境调查可以更明确、有重点地关注这些想法，发现在实际情况中，这些问题是如何发生的，这些问题实际到底是什么，目标用户是如何解决的。因此，最好在设计解决方案之前完成情境调查，通常是在开发周期最开始的时候。

情境调查也可以在开发周期之间或者作为重新设计的一部分来完成。这些情况下，情境调查能告诉研究员目标用户如何使用产品、何时使用产品以及用产品来做什么事情。情境调查可以作为最初假设的检验，也可以作为发现产品进一步发展的挖掘用户需求的方法。通常情况下，情境调查的日程表请见表5-4：

表5-4 情境调查的日程表

时间安排	事项
T-2周	确定目标用户并招募，组织并安排这些目标用户的时间。
T	开始访谈。协调项目组开始分析的时间安排。
T+1周	完成访谈。回顾影像资料，整理笔记。完成分析的时间安排。
T+2周	准备会议室，核实参加者的时间。
T+2周	分析亲和图（通常一整天的时间）。
T+2周+1天	开始分析结果。写报告，并提交给项目组。

 

操作过程：

因为要走出办公室，进入目标用户的工作场所或家庭，所以进行全面准备工作显得特别重要。

1、招募用户

确定目标用户

本章5.2.1中详细叙述了如何确定、选择合适的目标用户，情境调查需要挑出想用该产品的用户。也许他们已经使用过该产品，也许他们在使用竞争对手的产品，不管是什么情况，这些人都应该和最终使用该产品的用户特征相同。

要尽可能详细地指定目标用户，并专注其行为。

• 人口构成情况？
• 互联网使用情况？
• 他们经常执行什么任务？
• 他们经常使用什么工具？
• 他们是否必须偶尔使用某些工具来解决特定问题？
• 他们如何使用这些工具？

要关注最重要的用户。一个产品可能会吸引不同群体的用户，但可能只有一个目标用户群。研究员要把所有研究精力都集中到重点的目标用户群，直到觉得自己已经充分理解他们的行为情况，然后再关注次要的目标用户群。

 

招募

本章5.2.1中对招募进行了完整叙述，但为情境调查招募用户时，需要考虑以下情况：

首先，应当决定要拜访多少人。要拜访的人数取决于分配给研究的时间和现有资源。比较理想的状态是观察15~20人，但如果条件所限，进行第一轮调查时，拜访5~8人应该足以说明大多数目标用户的行为情况。如果发现没有达到研究目的，或者觉得第一轮研究结果有问题，则应安排第二轮调查。

 

安排日程

确定拜访的用户后，就需要给他们安排日程。情境调查环节所需要的时间会从数小时到一整个工作日，时间长短取决于任务长短以及要收集的辅助信息数量。在观察用户的同时，用户需要进行研究员要研究的各类行为，这是日程安排最重要的依据。

一般一次情境调查会持续2~3个小时，甚至4个小时。可以每天安排一两个用户，还要留出时间回顾、总结。

由于要在现场进行研究，因此可以让用户事先了解一下将要发生的事情。告诉他们研究的一般目的，研究要多长时间，会使用什么设备，会观察什么内容等。不必具体说明，但需要用户清楚的日程安排。需要告诉他们不用为研究做特别的准备，他们日常如何处理事情是最重要的，没有对错之分。

 

2、前期准备

了解任务

为了能了解用户正在做的事情并正确分析信息，需要熟悉他们所要做的事情。如果对任务一无所知，可以在开始研究之前，找个熟悉任务的人带研究员走查一遍。如有可能，研究员最好能尝试一下任务。

一般而言，对用户要做的任务了解越多，就越能在观察时更好地解释其行为，也能够发现更多问题。

 

预期情境

作为准备工作的一部分，研究员要清楚知道自己的预期。对于被观察的用户，研究员期望他们何时、如何作对产品重要的事情，期望他们如何看待某些要素等，都可以事先写下来。这样的方式能帮助研究员更主动地比较观察到的行为，挖掘出更有价值的信息。

调查时，对看到的情况保持开放心态，如果观察到的行为不符合预期，就记下来，以便引发更深层的调查。

 

必要的准备

除了上述需要准备的工作外，还要做几件事情：

• 列出所要带的东西。第一个访谈前一周就开始列出清单，不管什么时候发现还有东西要带，都要加入清单。访谈前一天要确定清单上的一切东西都准备就绪，缺的东西务必补全。
• 给自己找好替补，因为有时已经约好用户，研究员却临时有事无法成行，就需要由替补主导调查，以免临时更改行程打乱用户的安排。
• 带上支付礼金需要的相关东西。比如装礼金的信封、签收单等。
• 了解如何操作设备。提前一天设置好所需携带的设备，如录音笔、照相机、摄像机等，试着操作一下，并检查效果。
• 确保供应充分。带上延长线、备用电池、备用内存、备用纸笔等，而且最好多带，以防万一。
• 制定用餐休息计划。必要的休息是为了更好地执行调查。

 

3、实施情境调查

执行中需要建立的关系

在情境调查条件下，获得良好反馈内容的关键之一适合用户建立融洽的关系。若要尽可能“自然”地观察用户处理事情的行为，就要跟他们建立恰当的关系。

可以是师傅与学徒的关系。研究员是学徒，用户是师傅。学徒通过观察学习“手艺”。学徒偶尔可以提问，或者师傅会解释要点，但师傅的主要角色是工作，边工作边叙述在做的事情。这样，“师傅”可以在工作中关注细节，研究员就不会漏掉影响设计的关键细节。

也可以是伙伴关系。是师傅与学徒关系的拓展，研究员和用户一起尝试提取工作细节。用户会更多关注工作中的困难点，而研究员会讨论如何通过功能的改进/创新来解决这些困难，并多提问题，多问“为什么”，讨论这些功能如何实现，操作方式如何等。也会请用户依照操作流程倒退几步，评论某个环节的操作或陈述，或者思考一下如此操作的原因。这样可能会改变用户的行为，但也能在关键环节发现关键信息。

要避免以下几种关系：

• 访谈人与受访人的关系。一般情况下，受访人通过回答访谈人提出的问题提供信息，除非有特别要求，否则受访人不会有意识地提供细节信息。在情境调查中，不应该发生这种情况。研究员需要了解用户的行为和思想，来驱动访谈。如果研究员发现自己像记者一样，鼓励用户说些什么，就需要重新把重点放到用户的操作上来。
• 专家与新手的关系。研究员可能是用户体验方面的专家，但用户是产品涉及领域的专家。研究员要明白，访谈目标不是解决问题，而是了解问题是什么，用户自己如何解决问题。如果研究过程中，现场氛围让研究员像个专家一样，就需要采用非引导访谈方法来转移话题，激发用户按照自己的习惯操作、表达自己的想法。
• 不要成为客人。研究员在场的目的是了解用户的工作，而不是获得用户的热情接待。要对现场的礼仪保持敏感，在拜访的最初几分钟，要保持礼貌谦逊，以博得用户的好感，然后很快鼓励他们继续工作，并进入以伙伴关系为基础的对话。
• 不要做“老大”。研究员在场的目的不是评估或者批判用户的表现，务必明确这一点。如果用户有这种感觉，就可能无法以典型方式做事情。此外，如果是用户的主管要求他们参加研究，难免会被误以为是一种考察他们工作绩效的方式。研究员要强调自己不会评价他们的表现。如果有可能，一旦用户的主管许可，研究员就要自己联系用户，并为他们安排好时间，而不要让用户认为这是上头的命令。

 

情境调查的执行结构

情境调查的执行结构跟大多数访谈结构类似，但其主体是由用户的工作驱动，而不是由研究员的问题来驱动。其结构遵循5.2.1所描述的一般访谈：介绍——热身——一般问题——深入重点——回顾——总结。

介绍和暖场应该是用户和研究员互相适应、对观察如何进行设定期望的时间。内容包括签署保密协议，说明项目的主要细节，并设置设备。检查视频和录音记录良好，到访谈结束之前都不要再调整设备，以免分散用户对所做事情的注意力。研究员要向用户描述师傅/学徒关系，并强调自己的角色是观察员和学习者。提醒用户讲述在做的事情，但不用深入解释。

确定了角色定位后，要提出一些一般性问题以了解用户是谁，从事什么工作，要执行什么任务。请用户描述典型的一天：用户经常做什么事情？偶尔任务是什么？今天的任务属于典型一天的哪些内容？不要过于深入钻研用户执行任务的原因，而要重点关注行为和操作次序。

接下来是主要观察阶段。这一阶段至少要占访谈三分之二的时间。大部分时间要用于观察用户在做什么事情、用什么工具以及如何使用。从请他们描述一下要做的事情着手，只要了解了他们要做什么事情即可，不要详细到打断他们的工作流程，然后请他们开始工作。作为学徒，可能偶尔会要求解释、澄清或者走查操作过程，但不要让这些要求来驱动讨论。比较好的方法是，偶尔做笔记，大部分精力关注用户的言论和行动，后续可以通过录像来获得丰富的引证，或捕捉交互的微妙之处。也有学者建议在现场做大量笔记，而录像作为备用。不管怎么操作，都要有明确的方法来跟进需要重点考察的问题。

如果用户完成了任务或者时间到了，主要访谈阶段就结束了。接下来要立即提出深入问题跟进访谈，这可以澄清很多情况。有些情况不适宜打断，提出问题会导致任务流程中断，所以要后续补问。要尽可能在用户记忆清晰的时候多提关键问题。若担心用户遗忘，也可以给用户看视频回放，请他们详细解释那些需要深入探讨的问题。跟进深入访谈非常重要，能让研究员理解看起来奇怪或者自认为无意义的事情。

请用户从其角度谈谈情境调查体验来总结访谈。研究员可以提问“有没有什么地方让你感到焦虑？有没有什么事情你想以不同的方式来进行？我作为学徒，有没有什么地方可以做的跟你不同？”

卓有成效的访谈并不是指循规蹈矩，而是指在访谈期间要关注某个人。学徒模式是进行访谈的最佳起点。情境调查的以下四项原则能修正调查行为，以更好地获得与体验相关的信息：1）情境，前往工作地点并观察用户的工作；2）伙伴关系，在工作期间与用户讨论工作；3）解释，发现用户措辞及行为背后的含义；4）焦点，挑战事先的假设。

因此，研究员最应该摒弃所有偏见，睁大眼睛、竖起耳朵，千方百计了解用户的工作过程，并观察他们幕后的工作机制。

 

收集什么信息

观察用户工作时，要留意四种信息：

• 他们所用的工具。可以是正式工具，比如专业软件，也可以是非正式工具，比如笔记。要记录下用户是否按照工具设计的初衷来使用工具，或者是否用于其他目的。工具之间如何关联？是什么品牌？是显示器上的即时贴还是手机上的提醒功能？
• 行为发生的次序。操作流程对了解用户如何思考任务非常重要。是不是存在工具或者受公司制度支配的固定顺序？顺序什么时候会有影响？是否有可以平行完成的事情？是连续完成，还是和另一项任务同时进行？中断会如何影响顺序？
• 组织信息的方法。用户会为了方便而整理信息，也会因为需要而整理信息。整理的信息可以在用户之间进行共享，也可能专属于用户自己。目标用户如何组织他们使用的信息要素？是根据重要性吗？如果是，如何定义重要性？是根据方便性吗？顺序有灵活性吗？
• 产生的互动。在知识传递过程中，谁是重要当事方？是人？还是步骤？共享了什么信息？互动是什么层面的（信息层面、技术层面、社会层面）？

当然这四个方面相互交织在一起，有时很难剥离开来。不论怎样，要选择合适的时机提问，或者在后续的访谈过程中澄清发现的问题。

 

如何分析：

情境调查有助于了解用户解决问题的方式，用户眼中的重要性，什么对他们是有意义的，还有哪些需求未被满足。主要有以下六种分析方法：

• 了解用户建立的心智模型。用户不喜欢黑箱，他们不喜欢位置的东西。他们想了解工作机制，以便预测其用途。如果工作或者工具操作并不明显，用户会创建自己的模型。这种模型有助于解释看到的结果，并设定对未来操作方式的期望。这种模型可能与工具的实际功能毫无关系，但如果符合用户自己的经验，他们就会使用。了解被使用的心智模型，可以让研究员充分利用这种理解，并满足人们的期望。
• 了解用户所用的工具。项目组计划创建的工具想要取代用户正在使用的工具，就需要知道他们在使用什么工具，以及如何使用这些工具的。用户可能会查看特殊网页，并通过在线比价找到最便宜的商品，而不是如项目组所期望的慢慢浏览类目；用户可能会把网址保存到IE收藏夹，或者自己整理的EXCEL文件，又或者写在即时贴上，所以，跟项目组竞争的也许不是软件工具，也不是搜索引擎，而是即时贴。
• 了解用户用哪些术语来描述所做的事情。语言能揭示模式和思维过程。如果要选购食品，用户会根据膳食、热量或者食物类型展开讨论。他们可能会使用一个词来代表另一个词，如面包代表碳水化合物。用户也会误用技术术语，如用“在线客服”来谈论页面左右两侧的悬浮框。注意用户使用的词汇和使用方式，能揭示思维模式方面的大量信息。
• 了解用户所用的方法。工作流程对于了解用户的需求、现有工具的不足非常重要。了解用户解决任务所采用的办法能揭示他们所用工具的优缺点。
• 了解用户的目标。每个行为都有理由，了解用户为什么要执行特定操作，能揭示他们工作的内在结构，而他们可能自己都不知道这种结构。有时目标看似直接，但其背后的原因会揭示用户正在使用的系统的许多情况。
• 了解用户的价值观。价值观是心智模型的一部分，用户常常会受到自己的社会和文化背景的驱动做决定。在什么背景下使用这些工具？选择这些工具完全是因为功能，还是有其他因素？品牌重要吗？如果重要，为什么？用户为什么把品质和工具联系在一起？他们有没有注意到其他品牌能做同样的事情？他们的工作环境和使用相同工具的其他人的工作环境相同吗？如果相同，为什么这群人会采用这种方式？

 

另外，全面分析收集到的信息，可以采用亲和图法，此方法能创建出所有观察的层级关系，并集群出趋势。以下是这种方法的操作流程：

（1）观看视频，每2小时访谈创建50~100条记录，访谈时间越长，记录越多，但两者不一定成正比。记录是对工具、次序、交互、心智模式等内容的单个观察结果。给记录编号，并用U1、U2，U3等标识出引发这些行为的用户，编号可随机。

（2）召集项目组成员到会议室，要有空白的墙、或者大白板。请项目组作分析，能形成对用户需求的集体理解，建立对比，并且每个人的分析速度类似。

（3）将项目组分成若干对分析人员。给每对分发相同数量的记录，理想情况下，每对100~200条记录。

（4）把每条记录写在黄色即时贴上，挑一个记录即时贴，贴在墙上/白板上。

（5）请小组成员挑选出与此记录即时贴相关的即时贴，逐个贴在它的周围，具体有什么关系不重要。

（6）直到找不出有关联的记录即时贴，把一张蓝色即时贴放到这个组旁边。在蓝色即时贴上写个标签，总结并命名这个组。写标签时要避免使用技术术语，而应该采用简单词组。

（7）针对其他记录即时贴，重复（4）~（6）的过程。

（8）尽量保证每组蓝色即时贴中黄色即时贴的数量在2~4张之间。一条记录不能单独成为一组；超过4条记录的组常常可以分成更小的组。但如果没有明显划分方式，多少条记录能构成一组并没有上限。

（9）随着小组数量增加，建议使用粉色即时贴对蓝色即时贴进行分类，使用绿色即时贴对粉色即时贴进行分类。

最后，分光所有黄色即时贴，项目组成员对哪条记录属于哪一组，以及如何给蓝色、粉色和绿色记录加上标签都达成一致。此时，就能得到一个层级图，以此开展后续工作。

除了亲和图法外，还可能采用基于专家阅读信息的更传统的分析方法。执行情境调查的人员讨论他们所观察到的现象，并猜测这些现象之间有何关联，有何含义。这种方法不是很严格，但可以大量减少信息，并建立足以充分描述用户行为和态度的可行模型。如果项目组没有时间进行研究，也可以由一名研究员来完成此过程。但只要有可能，都推荐使用亲和图方法，因为亲和图所带来的好处有利于向项目组传达用户的需求，并最大限度地利用收集到的信息。

 

建立模型

许多情况下，要符合用户现有工作实践所需要的条件，建立模型来满足需求和创造解决方案足矣。根据从亲和图提取的信息，大致可以有五种模型：沟通模型、次序模型、工具模型、物理模型和文化模型。

• 沟通模型。代表“用户未完成工作而进行的沟通”。沟通模型展示了在项目组成员之间传递的信息、只是和人工物品。其要素正式或者非正式，书面或者口头都行。沟通模型力求获取在产品生命周期沟通过程中发生的交互、策略、角色和非正式结构信息。
• 次序模型。代表“工作完成的步骤，每一个步骤是由什么引发的和正在完成的意图”。次序模型显示事情完成的顺序、什么引发了这些步骤、每一步骤的目的以及这些步骤如何相互依存。次序模型要详细到项目组可以一步一步地了解任务完成的过程。
• 工具模型。代表用户如何使用真实世界的工具来实现目标。从简单照片、绘画或者复印文件入手，工具模型“拓展工具的信息，以显示结构、策略和意图”。工具模型更深入了解用户使用的工具、使用过程、碰到的问题以及为什么这些工具是必要的。
• 物理模型。代表用户工作的实际物理环境。通过物理模型可以了解工作布局、工作环境中的工具、用户对环境有哪些控制，以及他们如何利用环境来完成工作。
• 文化模型。代表对用户价值观及其自我认识的理解。文化模型把产品放入用户生活和他们生存的现实世界环境中。文化模型包括用户所处的正式组织，即他们的职责、竞争环境；也包括非正式组织，即如工作相关的情感、工作环境、用户审美价值观和风格等。

 

产生结果

过早下结论从来都不是好事，但即使时间有限，研究结果也要形成文档，用来说明对目标用户的了解，并和开始时做出的假设和情节判断进行比较，文档中包含对用户心智模型、工具、术语及目标的思考，可以作为“了解类的叙述”，以推动其他研究，并作为整体融入研究目标。每获得一条额外的用户信息，就输入文档，并要根据后续补充的用户叙述了解新信息。如果新信息与之前的结论有矛盾或者让人困惑，可能需要找一组新的用户来重复研究。

如果有更多时间和资源来看收集到的信息，就可以深入理解这些信息。通过信息，可以进一步洞悉人们工作时使用的心智模型和任务流程。

 

任务分析

任务分析是一种分层次分析单个任务的结构化方法，主要目的是比较产品的设计初衷与用户的操作能力之间的匹配情况。如果有必要，需要改造产品，从而帮助用户减少操作的错误，成功完成操作。

任务分析与情境调查密切相关，而且事实上，可以在情境调查过程中为任务分析收集信息。两者侧重点不同，情境调查试图了解围绕和解释任务的整个情境，而任务分析的重点在于任务本身。操作的确切顺序是什么？涉及哪些工具？过程中哪里有灵活性？在任务不同部分，用户需要和使用哪些信息？

 

何时适用：

如果已经知道用户要解决什么问题，并想知道他们如何解决问题的，就可以采用任务分析的方法，优化产品的交互过程，提供产品的可用性。此时通常属于迭代开发过程的检查阶段，或单次开发过程的需求收集阶段。任务分析要求研究员知道任务是什么，并大致明白目标用户是谁。

如果已经在某种假设下，已有了某个解决方案，也可以完成任务分析，但理想情况下，最好在投入精力研究特性和技术之前完成任务分析，因为之后完成可能会对如何实施解决方案的基本假设进行大量修改。

一般而言，任务分析的日程表请见表5-5：

表5-5 任务分析的日程表

时间安排	事项
T-2周	招募典型用户，组织并安排他们的时间。
T	开始访谈。
T+1周	完成访谈。回顾影像资料，整理笔记。
T+2周	开始分析结果。
T+2周	完成结果分析。写报告，并提交给项目组。

 

操作过程：

本小节描述的任务分析是分解方法和层级任务分析的松散组合。

 

准备工作

任务分析的准备工作与情境调查的准备工作几乎相同。需要挑选目标用户，进行招募并安排日程。研究员需要学习相关专业领域的知识，设计任务如何开始的情节，并计划访谈。最后，根据访谈的方式准备所需物品，确保最终分析时，已收集到完备的资料。

 

收集信息

任务分析要重点解决的不是人们应该如何工作，而是人们实际如何工作。

任务分析的访谈形式与情境调查大致相同：研究员作为任务执行人的学徒，观察用户执行任务，并听其说明关键要素。研究员观察并了解任务的微妙之处，偶尔会需要用户解释动机和选择。

访谈与情境调查的不同之处在于关注点。每件事情都是为了理解用户如何执行手边的任务。

• 在特定节点，用户对哪些内容进行选择？
• 有哪些工具可用？
• 他们如何选择这一项，而不选择另一项？
• 他们在哪里改变了想法？
• 过程如何变化？
• 他们在哪里发生错误？哪些是常见错误？
• 什么造成了错误？如何纠正错误？
• 过程中有哪些输入？有哪些输出？
• 他们所执行任务的频率和重要性是怎样的？
• 失败的风险是什么？

收集到的信息更强调次序信息和使用的准确工具。

 

如何分析：

任务分解和层次任务分析是互补方法。前者描述输入、输出以及任务中的行动动机，而后者把行动组成连贯流程。这两种方法使用的顺序取决于主要需求。

如果主要关心任务组成部分如何组合，就可以从层次任务分析方法着手，充分分解关键细节；如果关心的是创建符合现有实践的工具，就可以从分解着手，并以层级形式重新组合部件。

  

任务分解

任务分解是打碎任务、分成组成部分行动的过程。遇到复杂情况时，要鼓励用户说出所有想法，并请其解释具体行动。

研究员要在脑中记住最终目标，有助于挑选出每个行动最相关的方面。如果脑中有具体工具或解决方案，可以在任务分解时强调一下。又是针对用户面对的问题，可以根据脑中已有的解决方案颠倒顺序考察，看看解决方案是否符合问题。

描述每个行动，分解时包含的要素：

• 目标。为什么这里有这个行动？这个行动如何把任务向目标推进？
• 线索。什么事情让用户觉得要执行该行动？
• 对象。行动对什么进行操作？
• 方法。行动内容是什么？
• 选择。此时有没有其他行动？怎么选择了这项行动？

描述行动的时候，要做一些错误预测。问问如果行动没有完成或者有错误，会发生什么。如果有足够多的行动产生了有趣的错误情况，可以做一个单独的错误分类，用它来描述每项行动。

对于每项行动，都要尽可能多的提供各类答案。描述行动的过程经常会产生问题，并引发新解释，因此要走查分解几次，以确保一致性和彻底性。

运用分解行动的要素，制作表格边观察边填写比较好。这样就能知道每项行动有什么信息，还需要什么信息。如果每项任务包括很多行动，或者行动来得很快，任务分析会非常艰巨。这种情况下，更好的做法是密切观察任务，并将任务细分。

由于资源或者时间有限，在许多情况下实际都无法进行这种级别的任务分解。可以利用任务分解的基本思想，不需要了解任务的所有细节，填写所有方面，而要关注较大的想法，只考察自认为最重要的方面。如果经过几次访谈，觉得可以写出基本任务，就写在即时贴上，创建一些初级步骤，然后组成流程。随着访谈人数的增加，可以调整数量以适应新信息。这个过程虽然不彻底，但要快得多。

 

层级任务分析

层级任务分析由三方面构成：提取形成任务的个别行动，将其放入层级关系中，并建立在层级关系中如何移动的规则。最终产出是一张流程图，图中包含导致每项行动的次序，做出的选择以及行动后果。

层级任务分析不必紧随任务分解之后完成。在访谈结束和被观察用户执行任务之后，就可以坐下来进行层级任务分析。该操作流程是一种自上而下的分析方法，需要项目组关键成员一起讨论，共同理解事情是如何完成的过程。

（1）从目标着手。可以是用户的最终目标，但往往需要分析出抽象的最终目标，而这种分析对于简单任务分析太复杂。可能需要从更直接的情况着手，并由此开始工作。

（2）确定目标的子目标。子目标指达到主目标之前发生的所有事情。每个目标的子目标很少会超过三四个。如果超过了，就可能要创建几个包含若干中间任务的中间目标。

（3）确定如何安排行动，并创建如何行动之间的流程计划。内容包括确定哪些行动必须跟在哪些行动后，那些可选，哪些可以互换等。如果目标没有自然流程，可以挑选一个看起来见效的流程；如果发现有困难，可以以后再进行调整。

（4）对每个目标及子目标重复分解过程，一直到得到单个行动为止。

最终结果是大家熟悉的线框图，单个目标变成一个目标树，下方是每个目标的子组成部分，并链接到目标树，从而创建出完成目标的任务分析图。

 

如果要正式分解任务，则需要从访谈中提取目标及关系，操作流程是一种自下而上的分析方法，类似于情境调查中创建亲和图的方式。

（1）把行动进行排列组合，确保每组内的行动有关联性，即产生的结果相同。平行发生的行动可以做选择，或者可以互相替换。给这些组打上相应的标签；

（2）根据结果给问题类别打上标签，这些标签就是子目标；

（3）根据其完成的目标，排列组合子目标。

（4）给这些类别打上标签，这些标签就是目标。

（5）重复这一过程，直到所有行动都进行了分类，所有问题类别都进行排序并打上了标签。

（6）把子目标类别组织到目标类别下方，用箭头表示目标与子目标如何关联，创建出任务分析图。

 

完成任务分析图之后，可以请几位知道任务的人走查一遍，以确保分析图符合他们的经验，从他们的体验看，次序、任务及目标是他们熟悉的。

当然，这种详细方法费时费力，也无法捕捉某些任务的微妙之处，但它会迫使对揭示基本流程真正性质的任务进行深入思考，并理清复杂的交互关系。理解用户的行为方式之后，就能轻松创建符合他们操作方式的产品。任务分析提供了符合用户现有行为并满足其迫切需求的具体框架。此外，因为是在分析之前进行了描述，任务分析还可以显示出产品的弱点和冗余：可能用户要完成的任务，并不是产品原先设想的，这就需要改进产品；也有可能是，用户使用了产品，但执行任务的效率变低了，这就需要简化产品。

如果任务分析图足够准确，项目组成员就能够以此深入理解用户，开发出更符合用户使用习惯的产品，帮助他们快速完成任务。

 

卡片分类

卡片分类是用来解释人们如何组织信息、如何分类和如何关联概念的方法。卡片分类包括开放式和封闭式卡片分类，本章主要介绍常用的开放式卡片分类方法。

 

何时适用：

研究员知道用户需要组织哪些信息时，最适合进行卡片分类，但要在实施解决方案之前进行。卡片分类通常是在产品目的、目标用户以及特性都已经确定之后，但在开发信息框架或者设计之前进行，卡片分类处于设计过程的某个中间位置。如此可以把卡片分类与情境调查、任务分析区别开来，后两者都处在开发过程的开始阶段。

另外，卡片分类是一种快速便捷的方法，因此无论何时改变信息架构或者要对现有结构加入元素，都可以采用卡片分类进行研究。

一般而言，卡片分类的日程表请见表5-6：

表5-6 卡片分类的日程表

时间安排	事项
T-1周	招募典型用户，组织并安排测试时间。
T	开始访谈。
T+3天	完成访谈。整理卡片分类资料。
T+5天	开始分析结果。
T+7天	完成结果分析。写报告，并提交给项目组。

 

操作过程：

准备工作

卡片分类的目标是了解目标用户如何理解产品提供的信息架构。因此，不同于其他方法，卡片分类对应该邀请的用户没有太多额外限制，只要招募到符合目标用户的人即可。通常情况下，从目标用户中招募6~10人就能充分了解用户是如何组织信息的。

一次安排一个人，用户不会感到有竞争压力，每个用户可以花一个半小时进行卡片分类研究。

 

整合卡片

卡片分类过程核心就是卡片，卡片的大小颜色要相同，在卡片上写上需要组织的信息。可以是具体模块的名称，可以是考虑采用的术语，可以是网站不同模块背后的概念，可以时要使用的图片，甚至还可以是个别网页的说明，但每个卡片的命名方式、呈现形式最好尽量保持一致，避免干扰。

卡片数量可多可少，比较标准的数量是50张左右，这样能较好避免因卡片数量不够而无法进行足够分类，或因卡片数量过多而造成困难的情况。如果要对上百个，甚至更多卡片进行分类，可以考虑分成几个大类，进行多次测试。

卡片上的文字要能反映测试内容。如果想发现用户如何组织概念，可以在卡片上用一两句话解释概念，但不要喧宾夺主，也可以写在卡片背面。如果想了解用户怎么理解一套图标，而无需了解用户怎么理解对图标的定义，在卡片上写出标题即可。

 

分类

用户正式对卡片进行分类前，要向他们介绍卡片分类的概念。可以说说以下内容：

这有一叠卡片，您在网站上可能看到的东西都写在卡片上了。我想请您按照您觉得有意义的方式把卡片分成组。您自己决定要花多长时间。分组没有对错之分。请尽量把所有卡片都分成组，但不是所有卡片都一定要分成组。您不需要说明为什么卡片属于同一组，只要您觉得分组正确就行。关键是您觉得合理就行，不用关心其他人是否觉得合理。

提供一叠即时贴，几支笔，还有一些小夹子或者橡皮筋。分类完成后，如果行的话，请他们给每组写上标签，但并不是每组都一定需要标签。而且不要提前告诉用户邀请他们写标签，因为会造成用户根据标签来分类，而不是根据自然感觉进行分类。完成后，请他们用夹子或橡皮筋把卡片绑在一起，并把标签放在每组上面。

最后，请他们把分类组成更大的类，但不要移动卡片，如果能想到名称的话，请他们给更大的类命名。然后，用更大的夹子或橡皮筋，把卡片绑在一起，并总结这一环节。

在用户总结的环节中，可以请用户先对之前的小分类进行解释，为什么这么划分？为什么这些卡片被分在一组？为什么如此命名？以便收集跟多的信息，帮助后续解读卡片分类结果。

 

如何分析：

卡片分类产出有两种分析方法，非正式方法和正式方法。

 

非正式方法

从所有用户那里拿到卡片类别，然后观察这些卡片。把类别复制到白板上。看看类别趋势，并结合用户的解读，可以推断出用户如何直接理解各种要素之间的关系。

可以从整体观察这些类别，也可以一次跟踪一张卡片，看看这张卡片被分入的组。不要从字面上处理这些类别，用户现有的组织方式可能无法产生可拓展或者功能架构。相反，要看看把他们绑定在一起的内在主题，留意用户没有分类的卡片，还有分类不同的卡片。这些卡片给用户带来麻烦了吗？是因为名称吗？还是因为其基本概念？还是因为他和其他要素的关系？

看完所有用户分的所有类别，也列出所有主题，然后要看看他们分配给各个类别的名称。看看标签之间的关系、标签和标签组内卡片的关系，应该就能得到建立接近用户群预期的信息组织方式的架构基础。即使最终项目组没有完全采用最终得出的信息架构，这个结果也能指导项目组成员理解用户的真实想法，从而改进产品，提高用户体验。

 

正式方法

聚类分析属于统计学分支，用来衡量多变量条件下事物之间的“距离”，并试图找到变量空间下紧密联系的类别。以白板为基础的卡片分类分析就可以完成这样的工作，但需要统计方法才能完成彻底的一致性分析。研究员可以跨组发现有些分析对象在许多维度都类似，但在其他方面可能都无明显相似之处。由于人们很难可视化超过三维的东西，而判断相似性又常常需要超过三个变量，因此这种方法可以用来“发现”非正式方法难以发现的类别。

聚类分析常见于市场调研行业，对目标市场进行分类。人们在许多方面都不同：年龄、收入、居住地、性别、职业、购买的东西等。根据一个标准划分类别相对很简单，但要根据所有标准共同作用，确定类别就要困难得多。这时就需要聚类分析，经常可以提取出存在差异的类别。

就卡片分类而言，它属于反向工作。卡片分类通过用户组合的类别发现潜在变量。是否经常有些东西比其他东西被更多分在一起？某些卡片之间是否有隐藏关系？光看卡片很难发现所有这些情况。

不过，使用统计软件进行聚类分析并不简单，虽然SPSS、SAS等都提供了聚类分析的模块，但至少需要了解分析中采用的统计过程。也有专门进行卡片分类数据聚类分析的软件，如IBM公司开发的EZSort软件，使得分析卡片分类过程变得相对容易。不论哪种统计软件，产出的聚类结果图，可以显示卡片之间的关系，并揭示卡片类别以及类别的类别。这些图能更容易看到卡片之间的相似性，更容易看得见较大主题，而不使用聚类分析，很那产出如此结构清晰的结构图。请见图5-3

图5-3 卖家服务市场工具/服务卡片分类的正式分析结果

 

卡片分类过程揭示了用户的现有理解及偏好，可以显示只查看类别构成无法发现的微妙关系。它还能了解概念之间的相互关系，因为经过测试，看似牢固的关系经过仔细分析，结果却可能是脆弱的。

 

情境调查、任务分析和卡片分类可以帮助研究员深入发现目标用户如何理解周围环境及其需求。作为规范方法，三者可以尽早应用到项目当中，消除许多原本可以在事先避免的错误，减少后续探讨产品重大基本问题的需求。因为产品已经处于开发进行中时，应该关注产品体验，而不是其目的。

 

2.4焦点小组

焦点小组属于结构化小组访谈，能迅速解释目标用户的愿望、经验和优先级别，而且花费不高。如果有好的主持人引导，经过认真分析，并合理展现，焦点小组会是一种优秀方法，能发现人们对某一主题的想法，尤其是他们的思维过程。焦点小组能揭示人们需要的东西，而这对于要决定哪些应该是体验的一部分以及如何展现是至关重要的。

简而言之，焦点小组提供了从用户角度快速、低成本，以及通过认真准备能轻松看到现实的独特机会。

这并不是说，焦点小组提供的信息和情境调查或者问卷调查提供的一样。这三种方法能发现的信息不同，但同样有用。如果需要在很短时间内了解大量可靠信息，焦点小组是一种廉价的方法。

 

何时适用：

焦点小组的目的不是推断而是理解，不是概括而是确定范围，不是陈述，而是对人们如何认知提供观点。

明白何时采用是成功使用焦点小组的关键之一。这种方法很直接，有弹性，但并不适用于所有情况，也不适用于产品开发的所有阶段。

 

焦点小组的长处

焦点小组善于发现愿望、动机、价值观和第一手体验，换句话说，它是获取人们态度和看法的工具。焦点小组能营造一种环境，用户可能会感觉很舒服，并说出想法和感受。用户可以分享对问题的观点和假设，这些都是体验核心，并与现实世界情况相关。

焦点小组结合情境调查和任务分析，可以在产品正式开发之前建立用户当前做法及其动机的全景。

作为竞争性分析工具，焦点小组用于产品开发的早期阶段，但也可以再重新设计或者更新周期完成。在产品开发周期开始时，了解基本问题和认知通常是最需要的东西。此时项目组也在努力寻找产品要解决的问题，应该如何解决，与其他方案相比，使用他们的解决方案为什么对用户有价值。同样，在早期过程引入竞争产品的用户，很可能会发现为什么用户认为竞争产品有价值，他们觉得最关键的特性是什么，什么问题经常困扰他们，他们觉得竞争产品还有哪些不足。除了从明显的市场营销角度，这些信息立即驱动特性和交互设计，并在配置资源之前定义出更接近目标用户愿望的用户体验。

后面的开发周期中，焦点小组有助于识别和安排特性的优先级别。指导人们为什么看重某些特性有助于确定开发哪些特性、按照什么顺序开发。此外，焦点小组可以作为头脑风暴环节，可以达到协同作用，因此相较于个人，用户聚在一起可能会产生更多想法。

 

焦点小组的不足

首先，焦点小组无法获得可用性方面的信息。一个小组的人没有好方法能告诉你他们是否能使用某个界面或者某个特性。他们只能表达自己是否喜欢你的想法，但不能告诉你他们实际是否会使用。

其次，焦点小组的结果无法量化推广到更大的用户人群，因此他不能取代问卷调查。具体来说，焦点小组所创建的广义模型是基于研究员的观察结果。这些模型假定适用于类似的受访群体，但这些模型不具有统计意义。因此无法保证某个小组中的反应比例，符合更大用户群体的反应比例。只是焦点小组和问卷调查的重要区别。标准的问卷调查有统计学意义，问卷调查所观察到的比例可以推广到更大群体，而焦点小组无法做出这种保证。

因此，对于调查整体目标用户中存在的普遍现象，焦点小组不是一种充分的方法，但能告诉你目标用户为什么会这样表现。一旦知道了“为什么”，就可以通过统计学研究进行验证，例如问卷调查。但焦点小组确定出来的趋势，常常足以采取行动，不再需要特定的量化。

如果研究员通过字面解释焦点小组中的陈述，而不是提取出所暗含的用户态度，则会比较危险，具有欺骗性。现实中有很多例子，由于错误理解焦点小组结果，造成了众多产品做的更差，而不是更好。所以使用焦点小组要谨慎，需要有经验的研究员担任主持人，并产出分析结果。

最后，如果要证实观点或者判断立场，就不能用焦点小组。焦点小组是极好的探索过程，能深刻了解用户的动机和思考过程，但它并不会，也不能用来明确证明或者推翻东西。

 

四种焦点小组

互联网产品研究常见四种焦点小组。研究员选择焦点小组类型，取决于想要用户回答的问题类型，而同时也要依据产品开发所处的阶段。不过，不要受这些类别的限制，他们只是提供粗略的指南。

1、探索性。这类焦点小组就某一主题请用户给出普遍态度，帮助项目组成员搞清楚产品的最终用户怎么理解产品，用什么词语谈论产品，用什么标准判断产品。

2、特性优先级别。这类焦点小组关注哪些特性对小组用户最有吸引力，为什么最有吸引力。一般情况下，这类焦点小组一般在接近开发周期的开始阶段进行，而此时已经明确了产品的一般轮廓。这类焦点小组假定参加者对某种产品有兴趣，讨论以“参加者希望产品能为他们做什么”为中心。

3、竞争性分析。研究员应该知道人们看重产品提供的哪些价值，同样也应该知道竞争对手网站有哪些地方吸引和排斥用户。这类焦点小组常常是匿名进行，想了解用户和竞争对手有什么关系，用户认为竞争对手的用户体验哪些方面有价值，以及哪里不能满足他们的需求和愿望。

4、趋势解释。如果发现了行为趋势，无论是通过问卷调查或用户反馈，还是后台数据分析，常常都很难确定众多潜在原因中哪些是主要原因。焦点小组有助于通过调查用户的动机和期望来解释行为。这类焦点小组一般作为重新设计周期的一部分，或者针对特定问题而进行。

 

操作过程：

焦点小组开始之前，应该确定以下几件事情。

• 日程表。如果有足够时间来审查执行情况，会产生最佳效果。好的日程表能为各种事情提供足够时间，特别是招募和提纲写作。请见表5-7

表5-7 焦点小组的日程表

时间安排	事项
T-2周	确定目标用户及范围；马上开始招募。
T-2周	确定要调查的主题；开始编写提纲。
T-1周	编写初版提纲；与项目组成员讨论准确的主题措辞；检查招募工作。
T-3天	选择时间编写第二版提纲；与项目组成员讨论；应该完成招募。
T-2天	完成编写提纲；安排时间进行演练；设置并检查所有设备。
T-1天	上午进行排练；检查时间，并根据需要调整提纲；做最后招募检查。
T	实施焦点小组；与观察着进行讨论；收集所有笔记的原件。
T+3天	查看视频音频文件；做笔记。
T+1周	整合笔记，撰写分析报告

 

• 目标用户。具体而言，研究员需要很清楚地知道能给出最佳反馈的目标用户到底是谁。
• 研究范围。焦点小组可以有几组，每组只有几个人。小组和人的数量取决于问题的复杂性、要探索的答案深度以及要知道的答案的确定性。
• 研究主题。并非所有小组都对讨论所有主题有好感，也并非主题都适合小组讨论。仔细选择主题、深思熟虑编写提纲有助于从小组讨论过程中获得更大信息，才不会牺牲研究深度和结果的清晰性。

 

挑选目标用户

对焦点小组而言，也许和书本提到的其他方法相比，选择合适的目标用户更为关键，与大多数其他类型研究不一样，焦点小组集中在同质用户。所谓“同质”，只要用户在对于研究中需要的方面一样就可以了。

 

招募

选好目标用户，接下来便是找到他们并发出邀请。为焦点小组招募，就像为其他研究招募一样，要尽早进行，并且一旦挑选好目标受众，就要尽快开始。

焦点小组的招募有些特殊，因为它是招募一组人，而不是个体，所以要格外注意以下几点：

• 参加者准确的背景资料非常重要。对于焦点小组，某一小组中的所有成员都应该符合目标用户的背景资料，因为只要有一个人不符合要求，就会破坏整个讨论。
• 不要招募互相认识的人。如果有两个人或者更多人互相认识，哪怕有时即使他们只是知道其他人是谁，都会造成小组讨论产生动态不平衡。
• 避免招募了解焦点小组如何工作的人。焦点小组老手会给出他们觉得应该给出的答案，或者他们可能会预测讨论的下一个主题。虽然不会有致命效果，但这可能会扭曲讨论，导致由此产生额外的主持和分析工作。如果不得不找招募有交点小组经验的人，必须确保这种经验既不是频繁发生也不是最近发生。
• 筛选掉对于任意主题明显比其他人有更多了解的人。如果小组中有一位“专家”，这位专家的知识会吓到其他参加者，其意见会左右整个小组的观点。

 

定义范围

如果要定义所进行的焦点小组的范围，需要确定两件事情：需要多少小组，每组需要多少人。

不要因为预测会得到同样结果而只进行一场焦点小组，也不要只根据一个人的话就对一类人做出结论；也许有些因素对小组很重要，但无法代表用户整体的意见。也就是说，一般情况下，四个焦点小组就足够了。第一组本质上属于彩排。到第三组，应该就会看到对前两组的意见和陈述的确认。第四组应该用来确认前三组的趋势。如果到第四组还是有许多新信息，尤其是意见分歧，可能说明需要进一步增加焦点小组的场次，或者说明小组构成过于宽泛。

同样，多数教科书都建议每组8~12人，但如果要考察用户体验和态度，一般情况下，人数少一点会更好。用户体验研究所需细节的详细程度常常大于典型的市场调研中的焦点小组。缩小小组规模可以更深入了解每个人。6~8人的规模很好，可以平衡细节收集与观点的范围。如果想要深入了解每位参加者，或者如果单个焦点小组的时间很短，可能需要把数量降到4人。如果少于4人，讨论会更像访谈，无法产生更多人时的动态情况。

 

选择主题

对于普通焦点小组而言，要调查3~5个主要主题。这些主题需要从项目整体准备措辞。要足够关注这些目标，小组可以花约10分钟充分讨论每个问题。这些目标不要太关注与你会向参加者提出的实际问题，也不要变成其他方法能获得更好答案的问题。“请列出竞争对手的名单”一般都太宽泛，很可能用问卷调查能得到更好的答案，而如果把目标设为“发现那些因素会导致竞争对手的用户体验比我们的更有吸引力”可能更为合适。

 

编写提纲

讨论提纲是主持人需要遵循的文档，它为焦点小组创建了一致的框架和进程。主持人根据大致相同情境下的相同顺序，向小组提问，能确保所有主题都得到充分讨论。这样讨论就会挖掘参加者的微妙意见，而同时也不会偏离任何主题。

先思考核心和问题，在编写完整提纲。对于焦点小组的问题，应该做到以下几点：

• 仔细安排顺序。问题会导致参加者形成一定的思维框架来思考一些问题，并会记住某些事件。仔细安排问题顺序能利用这种思维框架，小组讨论流程能变得更加“自然”，而反过来又能帮助参加者保持创造性思维，产生更好的见解。一般情况下，问题应该从最一般到最具体，每个问题都要能缩小一点讨论范围，并集中到之前讨论的子问题中。除非要引入全新主题，否则应从一般问题开始讨论，主题之间应该过渡自然。
• 无引导性。问题不要暗示答案或者价值判断。应该把问题侧重于让参加者表达自己的想法和价值观。
• 保持开放性。问题不应该将答案限制成固定答复，应该鼓励用户保持开放心态并分享经验。回答较长，能说出更长的故事，而且比短的回答会少一些模糊。
• 关注细节。问题应该鼓励参加者尽量具体回答问题。建议把“为什么”的问题分解成多个“什么”的问题，明确询问参加者做决定的原因以及影响因素。
• 个性化。让问题关注人们当前的行为和观点，而不要提出选项来设计他们的经验。
• 清晰。意思应该尽可能的清楚，特别是想参加者介绍新术语时。

当然，所有问题都要符合所有以上标准常常很困难，但要在脑中把他们当做指南记住，而且应该尽量遵守。

 

讨论提纲

提纲分成三个主要部分：介绍、主要讨论和总结。

   编写好提纲后，要安排时间进行讨论。项目组成员是较好的提纲评审人，尤其是产品经理和项目经理。他们能指出技术上模糊的地方，能提供另一个角度的观点，还能为其他团队成员观察焦点小组做好准备。

应该对提纲进行测试。测试有个简单办法，就是找几个没看过提纲的人，然后进行走查，注意他们如何回答问题以及时间选择的准确性。此外，可以把第一小组当做彩排，来审查提纲的有效性，并适当调整。

 

实施焦点小组

（1）物理布局

实施焦点小组的地方要有一个舒适的发房间，通风好，室温宜人，减少会分散注意力的东西。典型设置看起来像是会议室或者客厅，取决于参加者觉得是在舒适的工作环境中还是家里。实际的会议室或者休息室很容易转变为焦点小组场地。

适当提供一些零食，能够打破小组最初形成的紧张气氛，因此，在可能的情况下应该提供食物和饮料。

安排参加者的座位并非随意，要有一定的技巧。首先，需要把参加者的名字用会议桌牌的形式打印出来，把桌牌放在桌子上，桌牌两侧都有名字，字要足够大，从观察室和通过摄像机都能看到。会议开始前，可以去接待室跟用户谈谈，看看哪些人很安静，哪些人喜欢说话，这是穿插开用户的依据之一。想好每个人的座位安排，根据顺序摆放桌牌。把用户带进房间后，请他们按照桌牌上的名字找到自己的座位。

房间里应该有办法让观察员看到整个讨论过程。可以采用传统的单面镜墙，镜子后面是一个隔音观察室；也可以通过录像设备现场直播，把接收的电视安排在观察室。只要观察室和实验室互相不干扰即可。

只要有可能，应该对焦点小组的全过程录像录音，录像很容易看到谁在说什么，并能看到肢体语言，肢体语言有时会暴露出概念的否定或者说明对主题感到不舒服。如果录制过程不引人注意，所引起的小影响很快会消失在交谈过程中。

 

（2）主持人

主持焦点小组是一种技能。主持人必须平衡小组中参加者的发言，让他们轻松自如地讨论和研究需求。要想不带任何偏见地主持焦点小组，需要实践、能力和正确心态。

主持人必须具备的基本技能包括尊重参加者、仔细聆听以及快速思考的能力。具体而言，主持人必须做到以下几点：

• 始终保持控制。大多数情况下，主持人可以通过身体语言和口头强调来保持控制，巧妙引导讨论围绕着某些参加者和主题。如果讨论偏离到一个方向太久时，主持人要毫不犹豫地施加更多控制，将讨论重新集中于必要的主题。
• 总是向前发展。主持人应该监测讨论进程，并在合适时间介绍主题，实现自然过渡，而不要停止讨论或者突然改变话题来控制进程。这样讨论不会变成访谈，参加者能一个接一个回答主持人提出的问题。
• 不要判断。主持人充当调停人帮助参加者表达意见，而不要扼杀他们的急切心情。因此，主持人不应该表达自己的意见，而应该想方设法让小组形成意见。
• 尊重他人。在任何时候，主持人都必须充分尊重参加者，即使不同意他们的说法。焦点小组中每一位参加者都能有对项目组有用的观点，即使不符合项目组的实际情况。要让所有参加者都觉得可以轻松说出想法，他们需要知道主持人对待他们的投入跟对待其他人的投入一样。采用不带判断的陈述以及严格控制身体语言能实现这一点，但最好真诚沟通，即每个人的发言都必须被听到。
• 做好准备。主持人要足够了解要讨论的主题，以便能够针对参加者的陈述提出具体问题。并不是说要获取和主题相关的专业知识，但主持人应该很好理解一般概念、术语和讨论所涉及问题的含义。主持人还应该对小组成员的习惯和环境有所了解。

此外，主持人应该有良好的时间感，知道什么时候从一位参加者转移到另外一位，从一个主题转到另一个主题；要有良好的短期记忆力，针对参加者先前的发言，用自己的余燕来描述概括；也要有随机应变的能力。

 

（3）助理主持人

没有助理主持人，也完全可以开展焦点小组，但如果有，能有助于过程的开展。

助理主持人是关键的分析人员，他们是联系焦点小组和外部世界的纽带。助理主持人要照顾焦点小组参加者的需求，并收集信息，让主持人能保持关注富有成果的讨论。

开始讨论前，助理主持人负责接待用户，给他们看保密协议等必要的文档，并形成初步判断，为安排座位提供依据。也可以根据跟用户聊天的情况，判断用户的个性，及时向主持人介绍。

讨论过程中，助理主持人应该对主体内容的讨论做尽可能做记录，如关键引言、参加者提出的问题、自己的观察等；若助理主持人跟观察员都在观察室，则需要管理观察员讨论，同时要求他们也做笔记；若助理主持人跟主持人同在实验室，则可以通过在线工具与观察员互动，了解他们想要补充提问的问题，做好筛选，焦点小组讨论即将结束时，巧妙地告知主持人补问，或者经主持人允许，补问问题。

焦点小组结束后，助理主持人可以使用现场记录的笔记，向观察员和主持人进行汇报。

 

（4）主持讨论

主持讨论是一个在参加者舒服程度和对研究产生有用信息之间取得平衡的过程。主持讨论很少有严格规则，因为每个组、每个话题都需要采用不同方法，不同主持人有不同风格，但都能发挥作用。

但对多数用户体验焦点小组而言，有如下共同的指南，多数主持人也都会遵守。

• 提前花些时间和小组谈谈。小组讨论前花5分钟和参加者随意聊聊，有助于了解参加者的个性。这有助于准备小组发展过程。
• 遵守指南，但必要时应该抓住机会。如果小组在讨论本应该过一会儿再讨论的问题，但参加者谈得都很好，那就谈这个问题。可以提出本来安排稍微晚点会提出的问题，当然，如果问题顺序绝对至关重要，可以请小组等一会儿在讨论这个问题。讨论完插入的问题后，再把讨论拉回到之前的问题。
• 让每个人都参与讨论。留意失去兴趣的人或者看起来发言不舒适的人。尽量找出造成他们厌烦或者不是的原因，并尽量缓解。有时只要喊某人的名字，并明确请其说出想法即可。但如果需要大量精力来让某人参加讨论，反而对整体讨论效果有影响，最好把精力花在小组的其他成员身上。
• 避免引入新术语和概念。一旦引入新词和想法，往往会给讨论加上框架，并且会主导讨论。如果小组想用自己的话来描述概念，或者想建立自己对想法的模型，让他们这么做。即使这些术语应该完全可以听得懂，除非小组也这么使用。
• 限制身体语言。有很多身体动作会微妙表达出对某人观点或者某个特定角度的偏好，人们非常擅长发现这些动作，即使是不自觉发现。点头是向其他参与者发出观点“正确”的信号，退后是发现观点错误的信号，一直靠向某位参加者就说明那位参加者的评论更重要。主持人可能需要看看自己主持的录像，看看自然身体语言会表达什么意思，尽量减少会表达偏好的行为。
• 澄清观点。如果有人说得不清楚，或者和先前的陈述相违背，应该重申想法或者请那人说清楚，请那人举个例子来说明其使用的方法或者定义。
• 重申想法。为了确保每个人都能确切明白参加者说的意思，常常应该重申刚说的话，看看是否正确代表参加者的想法。如果听到不同的话，应该说清楚想法的核心内容。这种方法还强调主持人对小组的关系，巧妙地向参加者表明他们虽然是专家，但主持人是控制人。
• 深挖其他观点。如果有人说的话违背了先前的陈述，或者如果有人对正在讨论的内容做出一种新解释，应该彻底考察小组中的赞同意见和反对意见。让那个人说完他的想法，然后请小组其他人自愿说出想法或者体验，特别是同一话题的不同体验或者想法。
• 不要主导讨论。尽可能让小组进行讨论。如果有参加者提出意见，可以给小组中的其他人一些时间来回应意见，然后再继续提问。
• 提供思考时间。不是每个人都可以立即阐明想法或者立即能理解概念。在讨论开始时，可以明确提供时间来思考或者记忆，来帮助参加者讨论。5~10秒可以满足一般需要，这些时间可以用在提问时。
• 适当时候来点幽默。不要嘲笑参加者的话题，也不要嘲笑他们的陈述，但可以来点幽默。不要幽默过头，因为看起来很假，而且会造成人们认为你在娱乐他们的期望。但如果有些地方很好玩，笑出来也没关系，不要害怕说这件事情很好玩，要小心采用自谦的幽默方式。人们看重谦逊，但只有在不破坏主题或者现场气氛的时候。
• 保持能量。有时会发生小组闲聊或者对特定主题不感兴趣的情况。保持和激励自己高昂的兴致，可以防止小组感到厌倦和沮丧。
• 让用户休息。在房间里坐两个小时激烈讨论会很困难且枯燥。如果焦点小组进行超过90分钟，要让人们中途休息5分钟，好让他们收集想法，去卫生间等。

最后，放轻松，微笑一下，应该真诚地感受人们的体验。

 

（5）提问

提问过程属于主持的一部分，但提问涉及的要素非常多，需要有专门章节来讨论，这里有几个方法有助于提问并澄清对问题的答复。

• 安排事项的优先级别。如果有问题清单，就要请参加者明确优先级别，可以对最重要的事情进行投票，也可以给每个条目自发打分。
• 写下意见，在进行讨论。如果写下了，人们不太会改变想法，也不会在讨论时“随波逐流”。
• 在可能的情况下，使用参加者的准确想法和言辞。如果已经向小组引入术语，或者定义某些概念，要修改跟进问题以使用相同术语和概念。
• 关键问题需要口头询问。对于次要问题，使用和小组一样的术语感觉更自然，但主要概念应该用同样方式介绍给小组成员，以减少分析结果时的疑问。
• 准备好例子。参加者并不总是明白问题，特别是对于新概念或者不熟悉的术语。应该准备一些好例子，在觉得需要的时候用来解释问题。首先要尽量不使用例子就获得反馈，但如果人们不知如何答复，就应该说出例子。

 

（6）常见问题

许多焦点小组会发生以下问题：

• 集体思维。在小团体中，人们会受到限制，以避免与他人的冲突。避免冲突的最佳方式之一，就是根据小组的明显一致意见而把自己的意见趋同。因此，人们倾向于赞同房间里的人，即使他们实际并不同意。因为“归属”在感觉上比“正确”更重要。前面提到的很多方法都是用来尽量减少集体思维的，但仍会发生。所以主持人要注意这种情况，并尽量减少其发生，要想参加者清楚说明不仅允许分歧，而且还鼓励分歧。当然，这也要有个度，不能让参加者为了分歧而分歧。
• 错误假设。有些情况下，项目组和主持人都会从根本上误解用户体验的性质，造成整个焦点小组都基于不正确的假设。避免这种情况的最佳方式是提前访谈一位目标用户。如果焦点小组已经开始，并发现了这种情况，要尽快改写提纲，而且如果有必要，需要再安排新的场次。
• 有人迟到。除非当前仍在进行介绍，否则焦点小组一旦开始，就不要再加人，酌情给他们酬金并道别。让迟到的人跟上进度会有破坏性作用，而且出现“陌生人”会让人们产生防备心理，会抵消之前的破冰效果。
• 群体沉默。有时一群人就是不想说话，造成这种情况的原因会随组变化。根据情况不同，需要重新的讨论带入活力，并随时调整提纲和时间表。但有时如果焦点小组根本没有在讨论话题，就必须采取果断措施。此时需要主持人的创造性，主持人必须想办法让参加者参与讨论。
• 参加者不发言。人们不说话的原因多种多样。他们可能觉得对主题没好感，觉得他们的意见没有得到分享，或者因为他们没什么可补充的而感到尴尬。也可能只是害羞。如果知道每个人的观点至关重要，就需要让沉默寡言的参加者发言。让人们参与讨论的最简单方式是直接邀请他们发言，但如果邀请过了头就会变成“呼叫和响应”式的动态讨论。请整个小组补充意见，但要直接看着不发言的参加者，这种信号表明需要他们发表评论，但并没有表达出他们是被挑出来的。非语言信号可以告诉我们谁有想法，即使他们觉得不舒服而没有表达。讲话开始前吸几口气、向桌子靠近、和主持人目光接触、另一位参加者说话时皱了皱眉，所有这些都可能表明有想法在形成。
• 参加者过于健谈。有些人不知道什么时候该闭嘴。这种人一般有两种：一种是有有趣想法但说出来有困难，另一种是没想法但又希望能进行另一个讨论。果断打断、重述参加者的职责可以克服前者的问题，但后者有些麻烦。如果人们谈论时没有明确目的，可以请他们总结一下自己的想法，然后继续往下进行，请另一个人发言或者提出不同问题。如果讨论还是漫无目的，应该礼貌提醒他们需要让房间里的其他人发言。
• 小组优势。只有一位参加者主导或者盛气凌人会毁掉焦点小组的作用。理想情况下，避免发生这种情况的最好方式是在焦点小组开始时请这种人离开。如果在等候室和参加者见面并观察他们，会明显发现这种行为模式。然而，一旦焦点小组开始进行，而且明显有人想“控制”小组，应该远离对其的注意力，而关注整个小组，并强调主持人驱动小组的概念。这种方法和对健谈的人所采用的方法基本相同，但与针对其他只是啰嗦的人的方法相比，这种方法必须要更坚定使用。此外，站起来从物理位置上占据讨论空间、走向白板前有助于恢复对讨论的控制。
• 参加者不合格。人们有时会误解参加标准，或者会错误表达其体验。应该在早期排除这些人，因为他们很可能不能对讨论做出贡献，而且他们的存在往往是其他参加者感到不舒服。在环节早期，根据关键筛选标准提出问题，并委婉请不符合标准的参加者离开房间，这样能让小组其他人的整体效率更高。不过这种方式比较严苛，需要谨慎使用。
• 跑题。小组会有螺旋跑题倾向。这类讨论可能是对价值和想法的讨论，如果对主题很重要，可以允许一段时间的跑题。如果是边际兴趣点，就要尽快结束跑题。主持人如果注意到人们看起来对某个跑题的话题有兴趣，不要打击任何主题，要鼓励小组结束这个主题或者推迟对此主题的讨论。
• 参加者有敌对情绪。焦点小组中很少存在公开的敌对情绪，但某些人或某些想法会造成敌对情绪。激烈分歧或者激进思想会导致人们增长敌对情绪。此时主持人要保持公正，并关注讨论想法，而不要关注情绪。因此，应该保持中立地对待充满感情内容的陈述。
• 想法激进。有时候有人说的东西会冒犯大多数其他参加者。可以利用这种情况引发所有参加者分享意见，也可以分化小组。为了知道讨论回到之前的方向，而不是让它使发言人沦为互相排斥的不同“党派”，应该问问是否有其他人分享这一观点。然后在询问是否有人有不同看法，并探讨他们的意见不同在哪里。特别重要的是，主持人不能赞同这一方或者那一方，即使坚决不同意其中的某个看法，而应该关注事实陈述。
• 主题高度情绪化。就像主题有争议性和参加者有敌对情绪一样，主题情绪化会很棘手。处理这些主题的最佳方法还是关注主题背后的想法，只要情绪释放，情绪化主题就不会成为唯一的主题。提纲应该考虑此问题，如果预期会有情绪化反应，应该给参加者足够的时间来讨论自己的情绪。如果有主题意外变成了情绪方向，应该尊重并讨论参加者的情绪，甚至需要破坏提纲中的几个问题。但主持人要尽快摆脱这种讨论，同时要尽量了解导致情绪化状态的体验因素。

 

（7）管理观察员

项目组成员要尽可能多的人尽可能多的参加焦点小组。项目组成员能够快速了解他们自己的想法，研究员能获得宝贵的技术知识。出于同样原因，每个主题应该有一个以上的焦点小组参与讨论，如果打算进行观察的话，应该鼓励他们至少观察两个焦点小组。如果看过了几个小组讨论某个主题，就会更容易知道哪些现象属于特定群体，哪些是更普遍现象。

观察员会积极参加分析过程，因此他们应该知道如何处理观察过程。观察焦点小组有一个正确方法，也有很多错误方法。提前和新观察员见面，并请他们为观察焦点小组做好准备。以下几点有助于请观察员做好准备，并可以作为初始工作方向的一部分，也可以作为书面清单的一部分。

• 仔细听。观察员很容易立即讨论观察到的情况，但首先一定要听听人们真正说的内容。可以随时讨论看到的东西，但别忘了要仔细听。
• 不要仓促下结论。把人们的陈述当成指引，了解他们如何思考问题，他们的价值观是什么，但不要把陈述的具体情况当信条。如果小组中每个人都表示喜欢或者讨厌什么东西，并不意味着整个用户群体都会这么认为，但它清楚表明有足够多的人会这么认为，应该足够引起注意。
• 焦点小组没有统计意义。如果五个人中有四个人说了一些情况，并不意味着80%的人都会这么认为。这说明有很多人可能会这么认为，但并不代表整个用户群体中的比例。
• 焦点小组的参加者都是专家。参加焦点小组的人知道他们要做什么，也知道他们当前是怎么做的。倾听他们的需求和体验，把他们当成顾问一样，他们能告诉你用户需要什么。
• 焦点小组不是灵丹妙药。如果每个焦点小组都有几个好主意，焦点小组就足够有价值，但并不是参加者的每个陈述都应该详细研究。
• 随时把问题传给主持人，但不要过于频繁。可以偶尔向小组提出问题，但一个环节中不要超过两个。应该简洁明了地写出问题，并且应该就好像要告诉主持人一样进行措辞。然后把问题给助理主持人，助理主持人会给主持人。在对话进程适当的时候，主持人会引入问题。但如果时间或者主题不合适，主持人可以决定不引入问题。
• 人是矛盾的。听听人们如何思考主题、他们用什么标准来得出结论，不一定要听他们说出来的具体愿望。人们可能没有意识到两个愿望不可能同时实现，或者人们根本就并不在乎。准备接受偶尔的无聊和混淆。人们的行为并不总是有意义或者有见地。
• 不要贬低人。参加者有时候会说些情况表明他们没搞清楚。不要假设有人之所以没说什么重要的东西是因为他们从一开始就没兴趣或者没想法。了解为什么有人“没搞清楚”是了解那些“搞清楚”的人的观点的关键。

 

如何分析：

研究员必须保持警惕，避免进入选择性认知。信息是有质量的，分析重点取决于焦点小组的目的。对于有些研究项目，发现参加者的心智模型是关键；对于其他研究项目，第一手体验最宝贵。还有一些项目会完全关注评估竞争对手。

焦点小组分析有两个基本过程，即收集信息和提取趋势。大量信息收集通常意味着有大量分析，但两者并不严格一致。通常情况下，两者会相互交织，趋势需要重新考虑信息，而信息中的模式又会形成趋势。

 

1、收集信息

焦点小组会产生很多信息，组织并安排信息的优先级别是从中提取趋势的第一步，可以从捕捉瞬间信息、观察焦点小组的人所产生的直觉趋势入手，这些第一步假说有助于关注以后的信息收集。

（1）捕捉初始假设

主持人、助理主持人和观察员应当听取各组的看法。随着时间流逝，不同小组在记忆中会发生混淆，每场焦点小组结束后立即收集三者的看法能减少以后所需的创意和体验的纠结。应该记录每个人的笔记，并在访谈时收集他们的观察结果。使用提纲是有效管理并引发记忆的方法。逐节走查提纲，请主持人和观察员回顾他们的想法：什么是意外情况？什么是意料之中但并没有发生的情况？用户表现出来什么态度？用户主张什么价值观？用户提出什么有趣陈述？为什么有趣？观察到什么趋势？焦点小组有什么问题？这些意见往往是以后分析的基础。

简短汇报后，研究员要尽量完整写下对事件的记忆。随后，研究员要把观察从汇报笔记变成不同的主题或者问题，这些可以作为进行更正式分析的分类。

（2）原音重现及编码

正式分析焦点小组过程应该从原音重现开始。可以请整理录音录像的专业公司把焦点小组过程中每个人说的每句话都整理出来，需要原音重现，哪怕没有逻辑性，不需要总结用户的发言。研究员也可以回顾录音录像，写下认为最重要的部分。

仅仅依靠记忆会漏掉很多微妙行为，会错误引用发言，观察员也会陷入集体思维方式。看看原始讨论可以澄清模糊的地方，并发现单凭记忆无法发现的隐藏含义。不必按照录制的顺序回顾录音录像，应该回顾认为最重要的那些内容。

一边回顾录音录像，一边把意见编程代码。编码是对答复进行分类以便跟踪趋势的过程。编码要有简短的描述性名称。编码要能反应有兴趣研究的主题。如果要把用户在特定情况下的体验独立出来，可以对不同情况或者体验进行编码。如果想了解用户的优先事项，可以对偏好采用不同编码。可以从驱动提纲编写的主题编码入手，在汇报情况时增加其他可能出现的编码。当然，如果有需要，可以划分或者合并编码。

回顾录音录像时，拿上编码表。如果匹配编码或者看起来有趣而且相关，就记录下来，跟踪是谁说的，是在焦点小组进行到什么时候说的。如果有人说的东西真的能体现想法或者适合编码机制，就记下来。记录的关键是捕捉用户有意义的发言，因此，目标虽然是准确记录，但不一定要回避意译，要去掉无关的话、增加括号来提供上下文情境。但需要清楚标明哪些话是自己写的，哪些是参加者说的。

完成记录和编码工作，回过来检查一下记录文档，检查编码的准确性，修改编码系统，如果有必要重新进行编码。

 

2、提取趋势

有了加上编码的记录文档，就可以发现焦点小组的深层含义。本节介绍彻底、公正严谨的方法。时间和资源压力有时会造成这一过程很难全面实施，此时完全可以接受简化，但要小心简化，以免造成结果扭曲而不再有用。

焦点小组的分析方法与情境调查研究采用的方法类似。观察结果经过分群和标记，为确定用户的行为和态度打下基础。这些趋势会被充实，并用假设进行解释，用信息来备注这些趋势。

从分类编码入手。编码代表原始意图以及检查信息时所观察到的趋势。充实这些编码，必要时进行修改以符合对信息新的解释。

接下来把主持人和观察员的观察结果，加上第一次分离、猜想出来的分析，划分成为趋势和假设。尝试根据之前定义的类别调整这些趋势，去掉重叠想法并澄清类别，并保存这些假设，之后可以用来解释趋势。

接下来根据修改过的编码重新整理信息引用和观察结果，根据所属编码，把所有情况组织起来。这样能有机会看看是否有办法来组织先前未编码的观察结果，并将观察结果和引用放到多个类别中。

不同的类别需要能显示出可识别的趋势。有些趋势会被预料到而且很清楚，其他趋势会令人惊奇。可能有些情况研究员期望能找到支持想法的材料，但并没有找到。尽量试试根据相似性来组织趋势，甚至还可以给趋势组加上标签。

研究目标对确定趋势很重要。关注心智模型的焦点小组能更加关注与用户使用的语言和隐喻，而不是分出特性的优先级别，后者更多和参加者的利益和自我观念相关。当然，用户的感觉、价值观和经验都互相关联，因此很少会出现观察结果完全符合趋势，或者趋势只影响到用户体验的单一方面的情况。在实践中，趋势之间的界限模糊不清，准确定义趋势的东西可能本身也不清楚。但在好的研究中，即使边界模糊，但中间线还是很清楚的。

可以从信息提炼出以下内容列表：

• 心智模型。心智模型和隐喻有关。心智模型是我们如何理解世界、工作方式的心智表现。
• 价值观。用户喜欢或者不喜欢什么？他们采用什么标准来判断是否喜欢或者不喜欢什么？他们认为什么东西重要？他们采用什么过程来创建自己的价值观？他们的价值观如何相互关联？用户的价值观决定了很多对产品的体验方式。如果有人对网站内容很感兴趣，在某种程度上就可能会忽略各种交互问题。人们的价值系统由喜欢、不喜欢、信仰以及他们对这些要素、物体、人和他们的生活关系构成。
• 故事。故事是理解人们错综复杂的经验的强有力方式。故事能提供详细资料，说明人们的假设、做事情的顺序、如何解决问题以及他们的观点。故事可以立即说明和澄清产品开发中的许多不确定因素。不同人讲的故事之间的差异可以揭示目标用户有什么样的共同心智模型，以及项目组可以预期到什么样的个人特质。
• 问题。焦点小组头脑风暴能快速产生大量问题清单。即使没有正规的头脑风暴，在一群人中用户自然产生的认同感也能揭示很多问题。
• 竞争性分析。用户不喜欢竞争对手产品的哪些地方？竞争对手产品有哪些？

上述内容列表还不完整。如果有一个焦点小组可能关心用户通常执行任务的顺序，而另一个焦点小组可能会想知道什么东西能让公司的LOGO更出色。

以下是一些从信息中获取最有用信息的提示：

• 关注用户形成决定的方法。实际决定也很重要，但决定背后的原因更有启发性。
• 注意用户使用的术语。产品采用和用户一样的语言会更容易被接受。
• 留意矛盾的地方。用户说他们怎么行动和他们说想要什么并不一定和他们实际做的事情或者实际怎么使用产品相一致。
• 留意用户改变想法的情况。知道有人改变了想法能揭示出那人更看重的东西。
• 受欢迎程度并不一定代表重要性。人们认为重要的东西可能并不是他们谈论的东西，但受欢迎程度是强有力指标，应该记下来。同样，受欢迎程度不高，并不意味着某个现象不重要，但如果只有几个人提到了某个东西，那最好将其当成弱趋势。

可能也需要做一些信息的定量分析。就整体而言，焦点小组信息的数值结果无法代表用户群体，但这些数值结果可以互相比较。如果再重新设计前后，对相似小组分别进行焦点小组，而且讨论提纲、主持人和研究员都相同，比较一些问题或者看法的数量，可能是观察体验是否发生变化的有效方式。但这一过程需要严密控制，并且不能超出两组进行比较。

此外，分析任何焦点小组信息时，必须明确考虑潜在偏见。招募过程、问题措辞、集体思维以及主持人和研究员的个人经验都可能会影响答案，甚至外部事件也可能会影响用户的观点。密切注意可能已经引入的偏见，并在报告中明确说明什么时候会有偏见及其存在的形式。

 

3、做出假设

       解释趋势的原因是一个困难的过程。每个现象可能都有大量潜在原因，也有信息能支持矛盾的假设。研究员必须判断是否需要假设用户的行为和心理，或者是否就只说出这些心理而让项目组形成自己的理论。业界一直在争论此问题，也没有硬性规定假设什么时候适用。如果可能，焦点小组中观察到的趋势可以指向困难的深层社会和心理问题，而这些问题需要解释或判断。知道问题层面常常就足够能解决问题，而不需要知道确切原因。但有时候，对问题潜在原因的分析以及它们之间的相互比较，更容易能找到解决方案。

       和所有用户体验研究一样，焦点小组产生的问题多于答案，但这些问题可能胜于开展焦点小组讨论之前提出的问题。

 

2.5可用性测试

一对一的可用性测试能快速产出用户如何使用产品原型的大量信息，无论原型是线上可交互的、模拟的或者只是纸质原型。在产品发布前，可用性测试也许是发现产品可用性问题最快、最简单的方式。

可用性测试是针对界面原型的具体特性进行的结构化访谈。访谈核心是由用户执行一系列任务，完成对界面的评估。访谈记录日后可用于分析用户操作产品的成功、误解、错误和意见。经过多次测试，比较观察结果，收集最常见问题，形成功能和显示相关的问题清单。

通过可用性测试，项目组能立即明白用户能否像他们假设的一样理解他们的设计。不幸的是，这种方法已经被套上了项目完成之前最后检查的光环，而且可用性测试通常安排在开发周期的末尾，而此时特性设置已经锁定，目标用户已经确定，而且产品就要发布了。尽管如此，可用性测试仍能更深入了解下一版产品，但这种方法的潜力还有待开发。最好能更早采用可用性测试，给整个开发周期提供反馈，既可以检查具体特性的可用性，又可以探讨新想法并评估预期。

 

何时适用：

可用性测试的优势在于发现人们如何执行具体任务，因此应该用它来检查每个独立特性的功能点向预期用户展示的方式。可用性测试更适合用于突出潜在误解或者特性实施方式中的固有错误，而不是用来评估整个用户体验。从开发周期的早期到中期，可用性测试对于定义特性、功能点和他们的开发起着关键的指导作用。但一旦锁定某个特性的功能，确定此特性和其他特性的交互，基本上已经不可能做出任何根本性改变。此时的测试更多是对下一版本而不是对当前版本的投入。

此外，与本章提到的其他方法不一样，可用性测试对于产品从来都不会只是一次性任务，也不能这么看待可用性测试。每一轮测试可以关注一小组特性，通常不超过5个。因此可以通过一系列测试来测试整个界面或者微调一组具体特性。

项目组需要做的首要事情就是确定目标用户和需要检查的特性集合。

也就是说，如果开发周期已在进行，启动可用性测试是好时机，但不能台湾，测试得太晚，如果测试发现了必须更改的特性，那么这个测试会阻止整个项目实施进程。可用性测试偶尔会发现需要很多工作来纠正的问题，因此如果需要，项目组应该做好准备，重新思考和重新设置特性。互联网产品一般需要几个星期的开发时间，所以可用性测试往往需要在两周的间隔期间迭代实施。

稳固的可用性测试计划包括对每个主要特性的迭代可用性测试，在整个开发过程中安排测试，强调并加深对用户行为的了解，并确保它会随开发设计而变得更加有效。

 

操作过程：

准备

至少要在希望拿到结果的前三周就开始准备可用性测试。一般而言，可用性测试的日程表请见表5-8：

表5-8 可用性测试的日程表

时间安排	事项
T-2周	确定测试用户；立即开始招募。
T-2周	确定要测试的功能特性列表。
T-1周	编写第一版测试提纲；创建测试任务；和项目组讨论；检查招募工作。
T-3天	编写第二版测试提纲；检查任务；和项目组讨论；完成招募。
T-2天	完成测试提纲；安排预测试；设置并检查所有设备。
T-1天	上午进行预测试；适当调整测试提纲和任务。
T	执行测试（通常需要1~2天，根据时间安排）。
T+1天	和观察员进行讨论；收集所有记录。
T+3天	回顾视频录音；做记录。
T+1周	整合记录；撰写分析报告。
T+1周	提交给项目组；讨论并写出进一步研究的方向。

设定时间表之前，要明确招募对象，以及请他们评估哪些特性。测试开始前的2周需要确定这两件事情。

 

招募

招募是要尽早开始的最重要的工作。招募时间要恰当、准确，尤其是聘请外包来招募的时候。需要找到合适的用户，他们的日程安排要符合研究员的日程表。招募要花费时间和精力。投入招募的时间越多越好，但提前两周多就开始招募一般还为时过早，因为人们往往不会那么早就知道自己的日程安排。还需要仔细选择筛选标准。最初的设想往往是招募产品的理想用户，但招募到的用户范围却总是过于宽泛。其实可用性测试，需要关注能提供最有用反馈的目标用户。

为可用性测试进行招募，人的范围相当广泛。缩小重点有助于保持测试清晰，因为不同群体对相同的基本可用性问题会有不同的行为表现。年龄、经验和动机对于相同的潜在问题会造成不同用户体验。从长远看，选择“最有代表性的”群体可以减少必要的研究数量，并关注结果。

最佳的测试用户是需要产品将来提供服务的人，或者是最近使用过竞争对手服务的人。这些人对测试主题兴趣最高、知道的最多，他们可以关注界面有多好，而不用管信息细节。有时候测试用户过多关注信息细节，会影响测试效果。对内容没兴趣的人，仍然可以指出交互存在的缺陷，但他们并不擅长指出信息架构问题或者任何内容的具体特点，因为他们没有动力去关注，并让它发挥作用。

如果要关注基于任务的可用性测试，每轮测试至少应该有6位参加者，应该招募8~12人来准备正式执行和备份。考虑到可用性测试的成本效益，一般测试6个目标用户即可。如果超过6个人，虽然仍然能产生有用的结果，但能发现的问题会越来越少，而且招募费用和实施测试以及分析所需的额外精力会大幅增加，导致回报效率降低。不过，为了防止失约的情况发生，一般会在基本的6位用户之外，在安排几个机动名额。要绝对确保人数足够，可以在每个时间段都预约两位用户。虽然招募费用和激励费用会翻倍，但能保证测试的中断时间最少。

此外，要检查对主要用户的了解，可以从次要目标用户中招募一两个人，看看那个群体中是否存在完全不同的观点。研究员可以以此得出结论，但如果研究员找的人有理性，而且这些用户一直与主要用户群体唱反调，这就说明可能要重新考虑招募标准。如果次要目标用户特别重要，那么无论如何也要对这个群体做足额样本的测试。

确定招募对象后，要撰写甄别问卷，并发给招募人员。研究员务必要与招募人员讨论甄别问卷，并且内部至少要有2个项目组成员走查甄别问卷，检查可行性。

招募用户时，要确定好测试时间，招募时就要与用户确定好测试的时间。访谈应该安排在对大家都方便的时间，而且每人之间至少间隔半小时。这样主持人就能够应付用户迟到的问题，使整个测试有充分的时间运行，同时，也能留有时间与测试观察员进行讨论。

 

确定特性

接下来，确定要测试的特性。研究员要根据这些需要测试的特性，创建测试任务及展现顺序。需要测试的特性个数要有限定，以便可以微调测试步骤。60~90分钟的访谈可以测试5个特性或者功能特性组合。典型测试要花一两个小时。两个小时的测试可用于初次测试或者广泛的基础测试，而时间较短的测试最适用于深入研究具体特性或想法。

单独功能应该放在特性组合的情境中进行测试。如果只测试一组特性中的单个要素而不管整个组，几乎不能发挥作用。

确定特性的最佳方法是和项目组成员开会讨论，至少要有产品经理、设计师，列出要测试的最重要的五个特性。如果讨论需要测试的特性，可以看看具有以下特点的特性：

• 常用特性
• 新特性
• 深受关注
• 根据先前版本反馈存在麻烦
• 如果使用错误，会有潜在危险或者会有不好的副作用
• 用户认为很重要的特性

有了最需要测试的特性清单，接下来创建应用这些特性的测试任务。

此外，还可以包括竞争性可用性测试。比较两个界面比测试一个界面要花更多时间，但可以发现不同产品的长处和短处。例如，用已有界面和新原型执行同样任务，可以发现新设计是否更有用。同样，用两个互相竞争的产品执行同样任务或者进行界面比较，能发现两者之间的相对优势。

 

创建测试任务

测试任务需要代表典型用户的行为，并且足够关注产品的单个特性或特性组合。良好的测试任务应该具有以下特点：

• 合理。测试任务是人们要做的典型事情。
• 以最终目标进行测试。每个产品、每个网站都是工具。但其本身不是目的。即使人们花费大量时间使用它，也是在用它完成某件事情。因此就像有了角色动机，演员可以演得更好一样，如果测试有了栩栩如生的应用情境，用户评估界面会更现实地执行任务。描述任务时要能联系到测试用户的工作生活。如果他们要找到一些信息，就告诉他们为什么要找到这些信息。如果他们要买东西，就告诉他们为什么要买。如果他们要创造东西，就给他们一些限定情境。
• 具体。为了让测试用户之间保持一致，并让任务关注要测试的产品部分，任务应该有具体的最终目标。但应该避免使用界面上有的术语，因为这会提示参加如何执行该任务。
• 可行。如果网站上只有餐叉，就不要让人们去找刀。有时很希望能看看他们如何使用信息架构来找一些不存在的东西，但是，这是带有欺骗性的，令人沮丧的，而最终不会对你的设计带来很多有价值的信息。
• 按照现实顺序。任务流程应像产品的实际环节进行流动。因此，购物网站可以现有浏览任务，然后进行与选择任务相关的搜索任务，然后再进行购买任务。这种方式能让环节更现实，并能指出任务之间的交互，而设计师能用这些信息来确定产品中高质量的任务流程。
• 保持领域中立。理想任务指每个测试界面的人都知道一些情况，但没有人知道很多情况。如果有测试用户了解任务的程度远远超过其他人，他们采用的方法很可能会不同于组里的其他人。他们知道更多技术词汇、更多方法来完成任务。相反，缩减任务也不应该对有些测试用户完全陌生，因为他们可能甚至会不知道该怎么开始。对于真正重要的任务，并不存在明显的中立解决方案，招募过程中应该排除懂特定知识的人。
• 时长合适。对于大多数需要测试的特性，都不会复杂到要超过10分钟才能完成测试。任务时长取决于三点：访谈总时长、结构以及要测试特性的复杂程度。以任务为重点的90分钟访谈中，50~70分钟用于任务，因此，平均每项任务大约需要12分钟才能完成。60分钟访谈中，大约有40分钟的任务时间，因此每项任务不要超过7分钟。对于较短访谈，任务花5分钟，而对于较长访谈，任务花10分钟。如果发现有些事情需要更多时间，可能就需要将其分成子需求，并再安排优先级别。但要注意例外情况，有些重要任务需要更长时间，而且不好分解，但他们仍需要进行测试。

 

对清单上的每项特性，至少都要有一项任务来应用。对于最重要的特性，通常要有两三项任务，以防止出现该特性的第一项任务难以完成或者无法提供有用信息的情况。

在合理范围内，还可以请用户自行创建任务。开始可用性测试时，可以请参加者描述他们最近发现的使用待测产品可以解决的具体问题。到执行任务时，请他们使用产品，解决访谈时提到的那个具体问题，类似原样重现。对于电子商务网站做测试时，另一个让任务感觉真实的方式是，直接让用户在网站上花钱购买东西，当然要有限额，并由项目组承担这个费用。如果他们搞不清找什么东西，这种方式能更好地激励他们找到他们真正想要的东西。

测试过程从本质上属于定性过程，但也可以给每项任务增加一些基本的量化指标，以便能调查不同设计的相对效果或者比较竞争对手产品。基于互联网产品的一些常见量化指标如下：

• 人们完成任务的速度
• 人们犯错的数量
• 人们从错误恢复的频率
• 成功完成任务的人的数量

这类数据收集给出的结果在统计学上无法使用，也无法超越测试过程进行总结，这类数据只能帮研究员设定任务需要花多长时间完成的想法。因此，往往应该采用相对数量规模，而不是具体时间。

列出清单后，接下来需要计算任务时间并检查任务。可以请不接近项目的人来做，作为测试前演练的一部分；但如果有可能，研究员也需要自己亲自走查这些任务。

此外，随着测试进行，应该不断评估任务质量。根据用来创建任务的相同准则，看看任务是否能满足这些准则。研究员要在每个环节之间想想任务效果，并与观察员进行讨论。在测试中大幅度改变任务不是件好事，但可以在测试之间进行小幅调整来提高任务准确性，同事要准确记录每次的变坏情况。

 

编写测试提纲

有了任务，接下来开始编写测试提纲，类似执行提纲、执行指南，其实就是研究员要遵循的测试提纲，以保持访谈一致性，并能完成所有事情。

提纲分为三部分：介绍和初步访谈、任务及总结。

介绍是一种打破沉默并将测试用户引入一些情境的方法。这个过程能把测试用户带入角色并使他们在整个测试过程感到自然。

初步访谈用来为参加者之后发表意见提供情境。它从一般性问题开始，它可以逐步进入用户的使用体验，并缩短与用户之间的对话，直接谈论产品设计这个话题。对于从未参加过可用性测试的人来说，初步访谈向他们提出“简单”问题，能增加他们的好感，建立信任，并让他们了解过程。

如果有方法可以远程观察参与者，有时可以请他们自己完成几个人物，而研究员不用待在房间里。这样能获得人们在没有知识来源的情况下如何解决问题的有价值信息。此外，研究员可以利用这段时间和观察员讨论一下测试。

研究员在访谈结束前，要再次跟测试用户强调说出所有想法的必要性。列一张需要探索的具体问题清单，有助于确保所有重要问题都能得到回答。只要在访谈合适的时候，研究员要随时提出要研究的问题。

所有任务完成后，信息收集和访谈的核心部分就结束了。总结阶段，研究员可以利用这段时间请用户画出他们记得的界面样子，同时研究员离开房间问问观察员最后是否还有问题要追问参加者。

测试结束后，研究员要与观察员总结本次测试的重点和关键性问题，这是有意义的，对产品进行发散讨论可以发现测试用户的内心想法，并能产生一些好想法。

在用户研究的每个阶段，产品利益相关者都应该参与编写测试提纲内容。完整提纲草稿应该经过利益相关者的核实，以确保事项的优先级别及技术报告的准确性。第一份草稿应该在测试开始前至少一周就提交给项目组。第二个版本加上项目组的意见，至少应该提前几天给他们再确认。

 

实施访谈

进行用户访谈有两个目标：从测试用户那里获得最自然的答复，并获得最完整的答复。用户访谈环境中的所有东西，从物理空间到提问方式，都是为了这两个目标。

 

物理布局

尽量让物理布局看起来不像实验室，而像产品设计后的使用环境。如果是供工作时使用的产品，就把产品放在办公环境中测试，最好能有窗户。如果是供家庭使用，就把产品放在家庭办公室中进行测试。如果不必面面俱到，只需精心挑选几个道具，产生适当感觉就可以了。

但通常情况下，可用性测试必须在实验室中进行，而那里的很多条件都无法改变。此时，应该确保空间安静、整洁、并免打扰。

如果有可能，每次访谈都应该录像录音。

 

主持

研究员需要让用户感到舒适，并在合适的时候征求有用的反馈，而不要突然中断用户的叙述，也不要改变其观点，全程采用非引导性访谈。

除了之前叙述的一般访谈风格外，所有主持访谈的研究员还必须注意以下几点：

• 细查期望。测试用户会点击链接，选择选项，或者在界面上执行任务操作，而在此之前，他们对将要发生的事情有一些想法。尽管对接下来要发生的事情不一定有完整想法，但他们总会有一定期望。执行动作之后，他们对动作效果预期就改变了。而在此之前要想指导他们的想法，只能在他们要开始执行任务之前，请他们停下来，问问他们对结果的期望。这样能发现体验是否符合期望。
• 提出大量“为什么”。在合适的时候提出简单、直接、没有偏见的问题也可以了解到态度、信仰和行为方面的情况。询问“为什么”能获得更好信息，而不会仅仅知道用户不做什么事情。
• 有时建议解决办法。访谈时不要预设，但如果有特定想法能解决他们的问题，可以进行细查。这样能检查测试用户对问题的理解，也能健全检查可能的解决方案。
• 调查错误。如果测试用户发生错误，先等一等，
• 探讨非语言线索。有时，测试用户会对某种体验做出身体反应，但不会说出来。如果出现的东西令人惊讶、意外或者不愉快，有人可能会往后退一下，但不会说什么。同样，微笑或者身体前倾则可能代表者满意或者兴趣。观察这种行为，并且如果可以的话就采取后续行动。
• 保持访谈以任务为中心。测试用户会自然偏离某些出现的话题。有人正在执行任务，他们可能会探寻某个想法或者体验。要允许人们探寻体验，但同样要保持对产品及任务的关注。如果有人往后靠，手离开键盘，不看显示器，说话开始含糊不清，此时一般需要引入新话题或者回到手头任务上。
• 尊重测试用户的想法。如果测试用户跑题了，可以让他们跑一会儿题，看看他们是否可以自己结束。如果没有结束，应该把对话引导回手头任务或主题。如果还是不起作用，就应该更明确地转移话题。
• 专注个人体验。测试用户有一种倾向，即理想化体验，并把自己的体验推论为其他人的需求或者他们未来的需求。但直接经验更多源于人们的实际态度、需求和行为，而且通常比期望更有用。

 

管理观察员

若要测试结果得到项目组的支持，最快的方法之一是邀请项目组成员作为观察员观察测试。对开发人员/设计师而言，用户错误使用界面、误解假设、在界面上什么事情也做不了，这些对他们更有启发。

项目组成员知道产品的内外两方面，他们能看到研究员可能都无法看到的行为和态度，这对于分析结果、理解用户都是宝贵的原始资料。

要告诉观察员可以接受哪些行为，并设定他们对测试过程的期望。同时也要鼓励他们一直要观察完所有参加者，在进行总结和设计解决方案。一看到问题，观察员会自然想要开始解决问题，但在花精力解决问题之前，应该要知道问题的情境、规模和普遍性。在确定问题的所有方面之前，一般不推荐设计解决方案。

另外，对于观察员的管理还有一些其他事项，类似焦点小组管理观察员的注意事项，此不赘述。

 

提示与技巧

• 还应该总是提前一两天进行预测试。为真实测试准备好一切，安排好所有需要的设备、测试原型等。
• 每场测试之间要清除前一名测试用户的使用痕迹，以免影响后一位测试用户。
• 如果可能的话，应该同时提供苹果机和PC来进行可用性测试，这样测试用户可以选择用起来更舒服的电脑。
• 不要在测试时做大量笔记。应该专注用户正在做的事情，并探究特别行为。
• 测试结束后立即做笔记，把有趣行为、错误、喜欢和不喜欢都写下来。立即和观察员讨论10~20分钟，然后记下他们的观察结果。

 

如何分析：

有些事情会很明显，但仍有必要进行正式分析来获得根本原因，并从访谈中获取最大价值。分析结果分为三个阶段：收集观察、组织观察以及从观察中提取趋势。

 

收集观察结果

有三组观察需要进行收集：研究员的观察、观察员的观察和影像分析人员的观察。

收集研究员和观察员的笔记非常简单。要走查一遍观察员的笔记，对于其中不理解的内容，需要请他们解释清楚。

影像分析人员的笔记最重要，也是最耗时的数据收集过程。影像分析人员至少要看4遍影像，并记下所有发生错误、混乱和测试人员对产品或者其特性发表意见的情况。影像分析人员应该记下测试用户对哪些特性有问题，他们在什么情况下碰到这些问题，同时要详细说明问题。随着人们的行为和期望形成，可能在这一阶段发现产品的大多数可用性问题。

定量信息无法推广到整个目标用户群，但往往能用来总结和比较行为。要收集定量信息，首先要为每个问题确定度量范围，分析团队的每个人都要同意。

 

组织观察结果

首先应该通读一次所有笔记，能对材料有大概感觉。寻找由于常见问题而造成重复的地方和东西。

接下来把所有观察结果放在一起。合并相似的观察结果。相似可以是表面相似，如不理解术语；可以使特性组合相似，如购物车问题；或者根本原因相似，如信息架构让人混淆。然后对合并的观察结果进行分组，根据最能解释的原因进行分组。

 

提取趋势

对所有观察结果分好组，接下来检查所有分组，巩固分组，把无关联话题组分开。舍弃只有一两条观察结果的组。对每组尝试用一个短句来分类问题，再加上几句话来充分描述现象。尽可能解释其根本原因，把对现象的解释和对原因的假设分开。要关注去说明问题，它对用户体验产生的直接影响，以及发生问题的地方。提出解决方案时，应该非常小心。研究员提出的建议应该作为能找到解决方案的指导，而不是规定必须做什么。

应该从用户角度说明问题的严重程度，汇报给项目组。

 

2.6问卷调查

问卷调查是定量研究方法，是一种在社会科学中常用的观察方法。可以用于描述性、解释性和探索性的研究；也可用于测量用户的态度与倾向性。

问卷调查是一种非常强调专业性的研究方法，本节内容只作为介绍，读者若需要深入了解，应该系统学习相关教材。

 

何时适用：

调查一个群体，需要三点：1）一组问题；2）收集回答的方法；3）找到这组人，这是最重要的，这对调查时机的影响最大。

如果已经有了目标用户群体，调查时机就取决于想了解他们的什么情况，不同调查需要在不同时机进行。调查有多种规模和结构，而时机最终取决于研究员像开展哪种调查，希望得到什么结果。

 

操作过程：

开始规划调查之前，需要明确目标，即调查目的。然后就可以设定日程表了，一般而言，问卷调查的日程表请见表5-9：

表5-9 问卷调查的日程表

时间安排	事项
T-3周	确定调查目的和目标用户。
T-3周	开始问卷设计。
T-2周	完成问卷初稿设计，找几个人一起检查；编写报告框架。
T-1周	完成线上问卷录入，预调查；根据预测试结果编写报告草稿。
T-3天	根据预测试反馈修订问卷，找几个人一起检查。
T-2天	完成线上问卷的修订，形成最终版本。在多种情况下测试问卷的有效性。
T	问卷投放，一般至少要持续一周时间。
T+1天	开始分析。
T+3天	完成分析，开始正式撰写报告。
T+1周	完成报告，提交给项目组，讨论并记下进一步研究的方向。

 

调查前工作准备

首先要明确产品定位、产品规划及架构，对产品有全面的了解；然后，再明确调查目的，调查目的是问卷调查的核心，决定了调研的方向、研究结果如何应用等。

接着，需要根据研究目的，确定调研的内容和目标人群，调研内容越细化越好，目标人群越清晰越好。

 

如何设计问卷

在问卷设计中，题目的措辞、逻辑关系等，会影响用户对问题的理解和做答，从而直接决定了研究结果的走向，足见其重要性。

一般而言，网络问卷调研都要用户自填，因此需要把公司内部的业务专业术语转化成研究对象能够理解的日常用语，不论是问题还是选项都需要简洁明了，让用户一目了然，不能引起歧义；对于完全封闭的选择题，选项之间要互斥、穷尽。当选项无法穷尽时，就需要使用半封闭的选择题，设置“其他”选项，并请用户注明具体内容。

设计问卷时还应该注意以下情况：

• 不要让用户预测他们的行为。
• 尽量避免反面问题。反面问题比较难理解，容易出错。
• 问题要避免多重含义。每个问题都应该最多只包含一个要调查的概念。
• 尽量具体，避免含糊其辞。
• 保持一致性。提问题的方式尽量一致。
• 避免极端情况。避免需求或者暗示需要极端行为。
• 保持问题相关。如果用户面对的一系列问题和他们的体验或生活无关，就不大可能完成调查。
• 问卷的逻辑要清晰，线上问卷不适合过于复杂的逻辑。
• 选项要互斥、穷尽。一些题目会包含“以上都不是”、“不知道”等选项，确保用户能够选出答案；
• 收集用户意见。问卷的最后一道题通常都会询问用户对调查的产品还有哪些建议等。

 

一份问卷的逻辑一般由浅入深、由调研对象关心感兴趣的问题到专业问题、由核心问题到敏感问题、由封闭问题到开放问题；相同主题放一起，不断增加被调研者回答问题的兴趣。只有处理好这些原则之间的相互权衡，才能设计出一份逻辑连贯、衔接自然的问卷。

 

录入问卷

一般做互联网产品的问卷调查，都会用到在线问卷。在淘宝，我们有自己的问卷调研系统，能够编制发布问卷。问卷设计好后，需要录入到系统当中，形成在线问卷。在线问卷会受到系统的限制，展现方式上并不一定跟想象中一样，就需要调整问卷。

 

预调查

一个问卷调查往往只能执行一次，必须确保问卷准确无误。预调查是检视问卷的好方法，如果条件允许，请用户当面测试会更有效，观察他们填写的过程，看他们要花多长时间才能填完，调查他们有什么困难和问题，以此来修订问卷。

 

收集数据（投放问卷）

一般而言，淘宝投放问卷的方式有以下几类：可以考虑将问卷链接做成文字链或图片链，挂在目标人群经常浏览的页面中容易关注的位置；或者在指定页面、指定时间段浮出调研链接；或者直接投放站内信、Email等，投放给指定的目标人群；再有就是使用旺旺消息，邀请指定的目标人群填答问卷等。

不同的投放方式在收集数据上会得到不同的效果（如收集足够样本的时长、完整填答率、有效率等），研究员需要根据研究的周期、投放资源排期等因素，综合选择适合的方式。

 

如何分析：

清洗和加工数据

因为从网络问卷调研中回收的数据可能掺杂了随意的答案，所以不能直接做分析，需要清洗。研究员一般会根据填答时长去掉填答过短和过长的样本；根据IP或用户名去掉重复填答的样本；根据投放名单去掉无法匹配的样本。还需要根据题目之间的逻辑关系，清洗掉填答矛盾的样本。当然还得判断是因乱填还是失误造成的矛盾，如果是失误造成的，可以保留此样本，只要对数据重新进行符合逻辑的处理就可以了，如逻辑回填或缺失处理。

接下来，研究员还需要把调研样本与后台数据进行匹配。例如卖家调研中，如果发现调研样本在卖家星级、开店时长、每月成交笔数等关键变量上的分布与全网卖家总体相差太大，会使调研样本的数据结果与实际情况偏差过大。此时，就需要对调研样本进行加权处理，调整调研样本在关键变量上的分布，使之与后台数据相当，从而能够推及目标卖家群体的情况。如果关键变量的分布与全网卖家总体相差不大，可以不做加权处理。

 

分析数据

分析数据的方法有很多种，常用的有描述性统计、交叉分析、相关分析等，还可以能用到回归分析、因子分析、聚类分析、对应分析、方差分析等。不同方法得到的具体结果可能不同，但只要研究目的明确，得到的结论都能直接、间接地指导项目组的工作。【具体的分析方法见延伸阅读】

 

得出结论

从数据结果得到结论，要结合业务实际情况，侧重回答研究开始时提出的问题，而那些问题对产品的未来至关重要。需要注意的是，不要期望通过问卷调查获得意料之外的结论。

根据数据结果做出结论时，要避免下面几个常见问题：

• 将相关性和因果关系混淆。两件事情的发生时间非常靠近，并不意味着一件事情触发了另一件事情。
• 不做用户群体的细分。有时候看起来像单一趋势的情况，实际上是由于多种不同群体、多种趋势综合的结果。综合结果并不能深入探讨问题，研究员需要对目标用户做细分，查看不同群体之间存在的差异。
• 用事实来混淆观点。问卷调查问题度量的是观点，而不是事实。

   总之，对于数据的解读并非易事。只有充分理解数据是通过怎样的问题得来的、如何收集的、如何计算而来的等，并结合对业务的理解、对目标用户心理状态的评估，才能真正解读出数据背后的含义。

 

2.7日常反馈和行为数据分析

日常反馈

反馈问卷是一种非正式的网络问卷调研，研究的内容一般比较集中，篇幅较小，可以随产品的发展及时调整，便于快速发现问题、解决问题。反馈问卷的选择题结果一般不具有推广性，仅作为快速了解产品现状的参考，因为有反馈意愿的用户大都是遇到问题的用户，不能代表整个用户群体；一份反馈问卷最重要的是开放题的内容，因为这些用户的声音，能够帮助项目组在有限的条件下，最大限度地接触用户，倾听用户，进而理解用户。

反馈问卷通常会挂在产品相对明显的页面位置、或在页面任务完成的位置、或采用浮动条的方式等，若产品的用户是相对细分的人群，且问卷的位置比较明显，收集到的样本会更多，数据的普遍性会更好，问卷的研究结果也就会更有参考价值。

不过需要注意的是，在阅读用户意见时，需要记住以下几件事情：

• 从用户的角度阅读。
• 关注事实。
• 不急于下结论。
• 不要把常见问题清单当成必改清单。
• 不要完全相信反馈意见。

 

出于分析考虑，研究员可以问问自己以下四个问题，从而更好的跟踪用户体验。

• 用户是谁？
• 他们想做什么？
• 他们如何处理问题？
• 他们碰到了什么问题？

 

行为数据分析

对于一个网站而言，都会有用户在页面的浏览、点击行为数据。用户在页面上的行为数据中，能提炼出一些有用的指标，可以用来评估用户使用产品过程中的体验。

对于用户的行为数据，通常有四类分析方法：聚合度量、基于操作的统计、基于用户的统计、路径分析。

聚合度量

后台行为数据的优势在于大量用户使用情况的聚合，可考察的指标有：

• 一段时间内的页面浏览量。
• 特定时间内页面浏览的分布情况。
• 整个网站的页面浏览分布情况。

这些都是原始数据的度量，不能只看数字，要分析产生数据的原因。

其他聚合度量指标还包括：

• 操作系统和浏览器的比例。
• 客户端类型。
• 新用户/重复用户。

 

基于操作的统计

最有用的指标可能是操作信息相关的指标，这些指标能发现出更丰富的用户行为，而不是简单地大量统计数字。

一些最有用的指标如下：

• 每次操作的平均访问页面数量。
• 平均操作的持续时长。
• 访问的第一页和最后一页。

 

基于用户的统计

通过cookie或登录信息判断出的用户背景信息，能进一步聚合单个用户的行为信息，汇总不同用户的行为信息，统计出一些指标，对理解用户会起到非常重要的作用。这些指标包括：

• 访问次数。
• 访问频率。
• 网站总停留时间。
• 保留率。
• 转换率。

 

路径分析

除了一般指标之外，还有其他度量方法能了解用户体验。当然，和所有间接用户研究一样，这些方法都不能揭示用户“为什么”以某种方式发生的行为，但这些方法肯定可以帮助研究员缩小用户如何使用的可能性。

这些综合方法中，最有用的方法是路径分析。路径分析是指分析用户在网站上如何浏览，从而发现他们浏览的共同方式。路径分析可以产生如下结果：

• 一般浏览路径。
• “下一步”页面。

对于电子商务网站还能有更专业的结果，如：

• 购买路径
• 购物车放弃率

 

实际应用

与交互设计更相关的是页面各模块的点击数，通过对这些数据的分析，设计师既能够看到各模块被关注的程度，也能够计算出页面的点击热图，进而考察各模块的转化率。点击热图考察的是用户长期累积的重点应用区域，从另一方面看，也衡量了交互设计是否与产品的规划初衷相一致，能够让重要的内容被顺畅地发现并有效点击。

 

2.8竞品分析：竞争产品的用户体验与比较研究

了解竞争对手的哪些战略有效、哪些无效，对于了解如何开发产品和在哪里投入开发精力至关重要。

竞争性研究可以在产品周期的任何时候进行，有一些关键节点，竞争性分析能真正影响开发过程。

• 收集需求的时候。研究竞争对手的用户觉得哪里有用、他们认为哪里有吸引力、产品哪些地方让他们觉得失望，能对项目组产品的特性选择和优先级别起到指导作用。
• 在再设计之前。随着产品发展和进化，竞争性研究能回答设计方向问题，因为可以把竞争对手的产品当成自己一些想法的功能原型。
• 竞争对手做出重大改动的时候。研究用户看法和行为的变化，能深入了解产生的效果，进一步了解如何应对这些变化。

 

竞争性用户体验研究主要关注用户如何使用和感知产品，并不关注产品的受欢迎程度、经营模式或者收入来源等。

用户体验研究工作关注点是自下而上的，操作的步骤如下：

• 确定竞争对手
• 列出导致竞争对手具有竞争力的关键属性
• 竞争对手之间相互比较，如需要，也要和自己的产品进行比较
• 利用比较结果，产出“可采取后续行动的产品优劣势清单”

 

2.9用户体验研究的方法组合

就方法本身而言，本书中描述的方法都很有用，而且信息量丰富，但如果结合在一起使用，是一种方法的产出成为另一种方法的输入，这些方法会更强大。采用多种方法来了解问题答案能让研究员从不同角度看待问题或者深入讨论问题。

 

情境调查和可用性测试

传统的可用性测试几乎完全基于任务，希望用户执行任务并利用他们对这些任务的表现，作为了解交互和产品架构问题的基础，传统的可用性测试受此驱动，这种方法能很好发挥作用，但低估了访谈产品实际用户的潜力。这些用户能告诉研究员的不仅仅是保存设置是否有麻烦的体验情况，而且还包括什么吸引了他们？他们对产品用途有多深的了解？哪个特性对他们有用？为什么？

把可用性测试和深层态度问题结合在一起，比如在情境调查或者观察性访谈中会发现的问题，这样能挖掘出更丰富的分析数据。也能跟实际用户的应用场景结合得更加紧密，使分析结果更加真实有效。

 

问卷调查和焦点小组

相互关联的一系列问卷调查和焦点小组是经典的营销混合研究方法。问卷调查回答用户“什么”的问题，而焦点小组回答“为什么”的问题。将两者相互关联在一起，就可以用一种方法来回答另一种方法提出的问题。

问卷调查揭示用户行为中的模式。造成这些行为的原因可以用焦点小组进行研究，反过来，可以用问卷调查来验证焦点小组总结出来的趋势。交替进行，发现有趣行为，并试图解释这些行为，这是一个循环模式。

 

任务分析和可用性测试

任务分析式分解任务如何完成的过程。可用性测试揭示用户实际如何执行任务的情况。因此，任务分析能作为通过可用性测试来验证的理想模型。同样，可用性测试的方式和目标可以基于任务分析所定义的模型。

把任务分解成各部分时，很难预测到这些效果，但它们对于产品功能是关键。这些效果可以通过可用性测试进行调查，现有产品的可用性测试结果，能迅速瞄准影响用户完成任务能力的最主要事项，并能验证一般意义上人物分析的准确性。

 

最终，每种方法都只是起点。它们都是观察并解释许多相同现象的不同方式。通过使用这些方法并进行调整，就能更好了解研究目标和需求，以及这些方法的优缺点。如果知道要找什么，知道这些方法如何发挥作用，就能调整研究方法，就能准确得到需要的信息。

 

写在最后

研究计划最主要的组成部分是：明确研究目的；明确目标用户、研究内容；确定研究方法、执行安排、预算等。

定性研究最关键的基础就是找到最佳的被访者，并进行有效提问；定量研究最关键的基础是合理抽样，使样本真正能代表目标用户群体，并通过思路清晰表述清楚的问卷考察用户的心态。

以上介绍的研究方法都是目前研究互联网产品时，比较常用的方法，有的介绍得比较详尽，有的因为过于复杂，只能管中窥豹，可以通过更详细的教材系统学习。

对于产品的调研，不论是定性的还是定量的，最终结论只要可靠有效，都会成为指导项目组工作的有力依据。一般而言，定性结论用于理解产品、提供设计思路，定量结论则帮助项目组明确产品重点和方向。

定量与定性研究方法相结合，能产生有效互补，以便更深入地挖掘用户需求，产出更科学、更有价值的研究结论。

 

参考文献

[1] Mike Kuniavsky(美)著，汤海译，李鸿审校，用户体验面面观——方法、工具与实践，清华大学出版社，2010.5

[2] Donna Spencer(澳)著，周靖，文开琪等译，卡片分类：可用类别设计，清华大学出版社，2010.9

[3] Steve Mulder, Zie Year(美)著，范晓燕译，De Draamn技术审校，赢在用户：Web人物角色创建和应用实践指南，机械工业出版社，2007.8

[4] Hugh Beyer, Karen Holtzblatt, Contextual Design: Defining Customer-Centered Systems, Morgan Kaufmann Publishers, 1997.12

[5] Jeffrey Rubin, Handbook of Usability Testing: How to Plan, Design, and Conduct Effective Tests(second edition), Wiley Publishing, Inc., 2008.5

[6] Avinash Kaushik, Web Analytics 2.0: The Art of Online Accountability and Science of Customer Centricity, Wiley Publishing, Inc., 2009.10

[7]柯惠新，沈浩编著，调查研究中的统计分析法（第2版），中国传媒大学出版社，2011.7

[8]吴喜之编著，统计学：从数据到结论（第三版），中国统计出版社，2009.9

 

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